São Paulo, domingo, 22 de maio de 1994
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PESAR BEM

FRANCISCA RODRIGUES

Deve-se ter em mente que a remuneração flexível não é uma coisa fácil de ser implantada. Tem que ser algo bem analisado, ligado ao objetivo da empresa.
PRIMEIRO PASSO
A companhia tem que definir o que quer conseguir: uma fatia maior de mercado, resultados econômicos e financeiros maiores, criar um clima de sinergia, de motivação interna, participação.
PARAR E PENSAR
É essencial que a empresa pare e pense por que ela quer o sistema de remuneração variável. Não pode ser para gastar menos com a folha de pagamento. Daí não funciona. É melhor cortar despesas de outro modo.
COMO FAZER
Tem que se fazer um levantamento de como está estruturada a empresa, entender o negócio, a organização, as estratégias de médio, curto e longo prazos. Onde se quer chegar como companhia.
ESTRUTURA
Depois a empresa precisa pensar na sua área de recursos humanos e na estrutura de salários atual. Analisar como paga, se na média de mercado ou se é uma empresa agressiva que já paga acima do mercado. Se estiver com salários acima da média de mercado é mais fácil implantar o sistema porque o pessoa está contente e vai se sentir mais motivada.
REVISAR PROGRAMAS
Se a empresa já tem programas diferenciados de compensação, é necessário revisá-los. Analisar se é para todos os níveis de remuneração, para toda a organização. Depois analisar como isso vai influenciar no sistema novo de remuneração flexível.
SEM AMBIÇÃO
O ideal é que se implante o sistema com menos ambição. Restringir a um nível de cargos e depois ir estendendo a remuneração variável. É mais fácil começar com um grupinho e depois ir estendendo a outros.
TEMPO
A implantação não pode ser feita de forma rápida. Requer tempo. É preciso desenhar o plano. A remuneração pode ser mensal, trimestral, semestral, anual.
FILOSOFIA
A filosofia do programa é o trabalhador ganhar mais do que já ganha, atrelado aos resultados que ele traz para a empresa. Pretende-se que as pessoas ganhem valores diferentes conforme a contribuição dada ao crescimento da organização.
COMO É
O sistema geralmente começa de cima para baixo, no nível mais elevado da empresa, porque os resultados são mais fáceis de mensurar. Depois é estendido gradualmente. O corpo gerencial tem que estar sabendo e entendendo tudo sobre o sistema, conhecer todo o mecanismo de aferição de resultados, de controle, para explicar aos subordinados.
TAMANHO DA EMPRESA
O porte da empresa não é importante. Às vezes, as pequenas têm mais facilidade em integrar a equipe e os resultados são mais interligados, sendo mais fácil ver a cooperação existente e mensurar resultados.
CUIDADOS
É preciso ter cuidado para não criar um sistema muito individualista, que pode criar um clima destrutivo na empresa, com as pessoas preocupadas com seus resultados individuais.
ENVOLVIMENTO
Envolvimento é o passo decisivo para se obter melhorias consistentes de qualidade e produtividade. Pode se conseguir isso através da criação de sistemas de remuneração que reconheçam e recompensem aqueles empregados que se envolveram mais e contribuíram com idéias e ações para melhorar os resultados da empresa.
ENTENDIMENTO
Um sistema de remuneração atrelado a consequências pode ser entendido como um conjunto de expectativas e ações desencadeadas a partir de certos resultados. Estes devem ser avaliados em intervalos de tempos variáveis. O objetivo é um ganho diferenciado para aqueles funcionários que mais contribuírem para a melhoria da qualidade e produtividade.
REQUISITOS
A empresa tem que mensurar o desempenho, pois o sistema deve resultar em formas de recompensa diferenciadas para cada trabalhador. O sistema deve ser simples e fácil de ser entendido por todos.
RECOMPENSAS
Embora deva se criar objetivos que todos possam atingir, o sistema de remuneração flexível deve estar em sintonia com os objetivos macros da organização.
TRANSPARÊNCIA
As metas e objetivos da empresa devem ser de conhecimento de todos na organização. O trabalhador tem que saber que terá uma remuneração variável se atingir determinadas metas, como será avaliada, como será o controle da performance. De onde virá o dinheiro. Mas cada empresa tem que achar a sua fórmula.
GLOBALIZAR
A empresa precisa privilegiar o resultado global de uma área e da empresa, em detrimento dos resultados individuais.
IMPOSTOS
Um dos grandes obstáculos ao sistema de remuneração flexível são os impostos pagos sobre o salário. A remuneração extra é somada ao salário e sobre o total são pagos todos os tributos.
O SALÁRIO
O salário do trabalhador não pode ser reduzido, mesmo porque a legislação não permite. O empregado tem que ter um salário fixo garantido para sua sobrevivência, para manter seu padrão de vida.
REGRAS
É fundamental que a empresa seja transparente na implantação do programa e esteja sempre disposta a esclarecer dúvidas. Se não for fácil de entender, as pessoas não vão acreditar no programa e não vão se envolver. Para isso, pode-se fazer reuniões, seminários, cartazes, criar um plantão de dúvidas etc.
PERIGOS
A organização precisa ter certeza de que o sistema está bem estruturado para que ele não vá degringolando durante a implantação. Deve-se estar muito atento ao clima que se está estabelecendo na empresa para ver se os objetivos estão sendo conseguidos. Se não há uma competição selvagem entre os trabalhadores.
CREDIBILIDADE
O sistema tem que ser agregador. Convencer o trabalhador de que ele não está sendo passado para trás e que ele tem condições de ganhar mais porque contribuiu mais para o crescimento da organização.
COMO EXEMPLO
O programa também deve servir de ânimo para aqueles que, por várias razões, não se motivam a fazer um serviço melhor. Mas o sistema não garante que todos vão se envolver. Deve-se levar em conta que as pessoas são diferentes.
CONTROLE
O trabalhador deve ter facilidade de controlar o próprio desempenho dentro das regras da remuneração flexível. Ele tem que ter como perceber que não ganhou mais porque não cumpriu os objetivos propostos pelo programa.
AVALIAÇÃO
O modelo vai mostrar aqueles funcionários que não estão envolvidos com a organização. Não haverá mais uma avaliação individual –do chefe para o subordinado. Acaba inclusive com as avaliações por amizade, por política própria do chefe.
EXPERIÊNCIAS
A experiência das empresas que implantaram a remuneração variável mostra que os funcionários aceitam bem as mudanças. Há um envolvimento geral Quem fez uma mudança bem pensada, mesmo que tenha começado de forma restrita, não recua porque o sistema é bom, é possível.
BENEFÍCIOS
O sistema tem que trazer benefícios para a empresa e para os trabalhadores. A organização tem que acreditar que o sistema é melhor para ela. Não pode ser unilateral, só olhando o benefício da empresa.
NO EXTERIOR
No exterior, as empresas já trabalham muito com sistemas de bônus, de compra de ações da companhia pelos trabalhadores, o que facilita a implantação da remuneração variável. No mundo inteiro quando se pensa em remuneração, se pensa através de resultados.
CONTRIBUIÇÃO
Não existe mais só o pagamento por cargos, mas porque naquela função o empregado pode contribuir de formas variadas para o crescimento da empresa, criando alternativas de melhoramento, de economia etc.
SEM PATERNALISMO
A remuneração variável não é um paternalismo, é um sistema de responsabilidade, de comprometimentos entre as partes. Em uma empresa que adota esse sistema, as pessoas vão estar tão envolvidas que se ela tiver algum prejuízo será por fatores muito externos, circunstanciais.
ECONOMIA
O sistema pode funcionar em todo tipo de economia. Ele se baseia em resultdos, metas e objetivos. Se a conjuntura econômica for desfavorável, pode ser até mais motivadora porque os desafios serão maiores, sendo mais fácil se traçar objetivos.
DESENVOLVIMENTO
Se o sistema for bem desenvolvido, bem estruturado e estiver em sintonia com os objetivos da organização, pode reverter uma situação negativa. Não é um sistema só para boas fases. Pode ser usado até como preventivo para fases ruins.
O QUE FALTA
Embora a procura por informações sobre o sistema de remuneração flexível seja grande, falta a crença, por parte dos empresários, de que ele vai dar certo. O empresário brasileiro sempre acha que em time que está ganhando não se pode mexer. A maioria prefere ver primeiro o que o vizinho está fazendo para ver se dar certo.

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