São Paulo, domingo, 5 de junho de 1994 |
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Philips Lighting muda para obter qualidade
KATIA MILITELLO
Suas duas fábricas no Brasil tornaram-se centros de excelência e começam a abastecer EUA e Europa com lâmpadas para carros e de iluminação pública. Para integrar o projeto de globalização da matriz, a Philips precisou reconquistar o espaço que vinha perdendo no Brasil. Em três anos, cortou metade dos funcionários, fechou duas fábricas, voltou-se para o cliente e atingiu a Qualidade Total. O diretor Ophir Toledo comandou a reestruturação. "Estávamos perdendo cliente e mercado. Voltamos a conquistá-los", diz.. A divisão de iluminação responde por 12% do faturamento da Philips . Para 94, de US$ 1 bilhão movimentados pelo grupo, US$ 120 milhões sairão da Philips Lighting. A fábrica do Recife começa em setembro a abastecer o mercado norte-americano com lâmpadas automotivas. GLOBALIZAÇÃO O programa de reestruturação da Philips Iluminação está centrado\ na globalização com os seguintes enfoques: produto global, enfoque regional e enfoque por país. Produto global é a estratégia mundial doproduto, é ter uma linha de produtos supranacional, com enfoque na aplicação e no consumidor global. Enfoque regional é a responsabilidade pela integração de mercados regionais., como por exemplo so do Cone Sul.. Como a criação de uma gerência regional formal, que é algo novo que teremos agora. Enfoque por país é a decisão estratégia pontual e a responsabilidade pelo resultado local. DÉCADA DE 80 O enfoque regional quase não existia na década de 80. A grande força era o geográfico local, porque as barreiras eram muito grandes (alíquotas para importação de iluminação no Brasil eram de 100%) e as empresas só pensavam em termos de mercado consumidor e naõ em mercados geográficos. COMEÇA A MUDAR Na década de 90, o produto global ganhou mais peso. Hoje a empresa desenvolve produtos em funçaõ de um consumidor , esteja ele na China, no Japão ou nos EUA. O enfoque regional também ganhou espaço. Por razões de cultura e de economia você consegue aglutinar esses mercados. Na Europa, até a década de 80, a Philips Iluminação tinha fábricas na França, Itália, Espanha, Alemanha, Holanda e Bélgica. Hoje temos alguns centros subregionais. ANO 2000 Hoje não interessa manter o que não é competitivo e viável, como direcionar o enfoque estritamente pra um país. A tendência é o regional ganhar mais força e cair ainda mais o enfoque do país . Com o Mercosul, por exemplo, que traz a unificação alfandegária, o enfoque centralizado no Brasil se tornou irrelevante. No ano 2000o enfoque será totalmente voltado ao produto global, visando o consumidor. Vamos identificar o consumidor de acordo com renda, faixa etária, número de filho. Onde ele está não interessa. REESTRUTURAÇÃO Tínhamos mais de dez fábricas de iluminação em todos os países da América Latina. Hoje temos fábricas grandes só no Brasil. Existe uma pequena operação na Colômbia. Temos ainda fábricas pequenas na Argentina e no Chile. A reestruturação da empresa começou na década de 90 na Europa. Por duas razões: os mercados começaram a se integrar e a competição de acirrou. NO BRASIL Fizemos uma consolidação de fábricas. Em algumas não éramos competitivos. Só ganhávamos porque havia proteção e o preço era feito somando custo à margem. Hoje existem mais opções e o consumidor faz o preço. Tivemos ainda a recessão. Então paramos para rever o Brasil. Das quatro, fechamos duas fábricas, as de Feira de Santana (BH) e São Roque (SP). Elas fabricavam produtos com tecnologia muito simples,, sem grande valor agregado. Tínhamos em 1989, 3.110 funcionários. Chegamos ao final de 93 com 1.500 pessoas. CENTROS DE EXCELÊNCIA Ficamos no Brasil com duas fábricas. Em Capuava (região do ABC Paulista) fabricamos lâmpadas de vários tipos. No Recife fazemos lâmpadas automotivas. Em 91, íamos fechar Recife por ser muita cara e deficitária. Mas a sobrevivência faz milagres. O pessoal da fábrica a reestruturou e conseguimos não só manter a operação como suprir os EUA de lâmpadas automotivas. A fábrica de Richmond (Kentucky) fechou e parte da produção de lâmpadas para carros veio para o Brasil. Em Recife trabalhavam 600 pessoas, hoje são 300. Em agosto ou setembro começamos a enviar as lâmpadas para os EUA. Isso vai aumentar a produção de 50 milhões para 75 milhões de lâmpadas. Em Capuava, fabricamos todos os tipos de lãmpadas. Delá sai iluminação pública para Europa América Latina. TERCEIRIZAÇÃO COMPETIDOR GLOBAL O próximo passo é tornar a companhia um competidor global. Queremos ser o melhor fabricante de lâmpadas e com o mais baixo custo do país. O objetivo hoje é otimizar o parque industrial para termos maquinária mais nova Estamos investindo em 93/94 US$ 15 milhões na renovação do parque industrial para fazer lâmpadas dentro do padrão mundial. Queremos ser capazes de manter a competitividade no Brasil para poder suprir todo o Mercosul e outros países. QUALIDADE TOTAL Começamos a pensar em Qualidade Total quando envolvemos o chão de fábrica. O pessoal que está no escritório acha que sabe mais do que o da fábrica. Mas os operários têm muito conecimento. Envolvendo o pessoal, mostrando os objetivos da empresa e pedindo também sua ajuda melhoramos qualidade e produtividade. Começamos o programa de qualidade envolvendo as pessoas nos problemas. Isso é uma coisa óbvia, mas foi muito difícil de fazer. Necessita treinamento de pessaol e motivação. Hoje o gerente deve ser líder e para isso precisa ser competente. Os líderes devem levar as pessoas a se interessarem pelo trabalho. DESCENTRALIZAÇÃO Eu descentralizei todas as decisões. Hoje nós definimos o que deve ser feito. Qual a funçaõ de cada pessoa. O objetivo da companhia. Na área de vendas, quando cheguei à empresa, todos ligavam para a central para perguntar o que fazer, que desconto oferecer. Eu não entendia isso. Mas o vendedor não sabia o que dava e se a companhia ia ganhar ou não se ele tomasse essas decisões . Mudamos isso. Transformamos as filiais de vendas em mini Philips. Quebramos o que chamo de chaminés. Tínhamos a chaminé de marketing, a chaminé administrativa, a chaminé de vendas. Hoje todos trabalham com o mesmo objetivo: o resultado global do negócio. VENDAS CRESCEM Se olharmos em termos de vendas per capita, de 89 para cá aumentamos cerca de 40%. Nesse período, o preço caiu quase 50%. As lâmpadas comuns estão acompanhando o crescimento vegetativo. As que crescem mais são as que levam eletrônica. Outro fator importante é a economia de energia. Na década de 80, os EUA perderam mulhões de dólares em produção por falta de energia. Podemos até passar por isso no Brasil se a economia crescer. Com isso a eletrônia ganhou espaço e o setor ganhou nova vida. Antes era commodite, sem muitas novidades. LIDERANÇA No Brasil e na América Latina a Philips é líder no setor de iluminação. No mundo a empresa também lidera. Mas antes da reestruturação corríamos o risco de perder a liderança no país. Para não perder tivemos que fazer toda essa mágica. Desde 88 vínhamos perdendo pontos. Por questões como falta de enfoque no cliente, de atendimento e por falta de inovação dos produtos. Em 89, tínhamos 33% do mercado. Em 92, caimos para 30%. Hoje estamos recuperando essa participação. Mas o maior ganho é a recuperação do cliente. O mercado vem como consequência. Duas coisas importantes aconteceram: a volta do cliente à Philips e a recuperação da capacidade de inovar nos produtos. Texto Anterior: Maior chega a 505,23 URVs Próximo Texto: Comitê faz gerenciamento Índice |
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