São Paulo, domingo, 18 de setembro de 1994 |
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Ascensão e queda de um gigante
NELSON BLECHER
É essa a principal lição a ser extraída de "Big Blues", o título do livro de Paul Carroll que é também um trocadilho com "Big Blue" (apelido da IBM) e a expressão inglesa "Blues"(tristeza, depressão). Completa a história da "derrocada" da líder uma dose não desprezível de inépcia para enxergar –em tempo hábil e com suficiente nitidez– que a era dos computadores pessoais embutia nova lógica de mercado e dinamismo de inovações sem precedentes. Habituada ao monopólio dos mainframes (equipamentos de grande porte), que arrendava a grandes companhias e lhe garantia o grosso de seus lucros anuais, a IBM foi atropelada de forma humilhante no hipercompetitivo mercado de PCs. O autor lista uma sequência de graves erros de avaliação estratégica cometidos por executivos da "Big Blue", que se seguiu à bem-sucedida estréia nesse setor, no início dos 80. "O princípio orientador do projeto do PC era que a IBM simplesmente montaria componentes adquiridos de fora", afirma Carroll. O que seus executivos demoraram a perceber é que os lucros jorrariam de outras fontes. Segundo Carrol, Bill Gates, o dono da Microsoft, só se tornou o homem mais rico dos EUA depois que a IBM lhe entregou de mão beijada a opção de compra de um sistema operacional –o DOS, transformado em padrão para a indústria. A empresa gastou a fortuna de US$ 350 milhões para automatizar uma fábrica de impressoras –mas não conseguiu evitar que a Hewlett-Packard acabasse por dominar essa fatia do mercado. Embora seja a maior fabricante mundial de chips, a IBM assistiu impassível a concorrentes japoneses expandirem seus negócios manufaturando chips de memória que vendiam por baixo preço aos produtores de clones. Até mesmo o segmento de mainframes, que dominava, sofreu abalo e queda de faturamento de dois dígitos no início desta década, quando equipamentos pequenos e tão ágeis como videogames já decoravam os escritórios dos clientes. Em janeiro de 1993, pela primeira vez em sua septuagenária história, a IBM cortou em 55% os dividendos –após reduções no orçamento de pesquisa e desenvolvimento, o coração tecnológico da companhia, que passaram a ameaçar sua capacidade de inovação. Um programa de reestruturação eliminou 140 mil postos de trabalho dos 340 mil mantidos pelo império nos anos 80. A sangria financeira também ceifou cabeças coroadas, como a do então presidente John Akers. "Todo o sentimento de família, que fora parte tão forte da cultura da IBM, desapareceu", diz Carroll, que retrata no último capítulo o desespero que se apossou de funcionários demitidos e pequenos acionistas quando o valor das ações da IBM foi reduzido em US$ 75 bilhões –equivalente ao PIB (Produto Interno Bruto) da Suécia.(Nelson Blecher) Texto Anterior: O fim do sonho azul da IBM Próximo Texto: Betty Milan explora todos os gêneros do desejo Índice |
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