São Paulo, domingo, 15 de outubro de 1995 |
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O novo paradigma da economia - 5
LUÍS NASSIF Nas colunas anteriores sobre o tema, observou-se um conflito conceitual sobre a função dos banqueiros de negócios -especializados em administração de carteiras com recursos próprios ou de terceiros- em uma economia de mercado.Paulo Guedes, do Banco Pactual, julga que o banqueiro deve se limitar a escolher boas empresas, investir seu capital ou dos fundos sob sua administração, esperar a valorização e pular fora, atrás de novas oportunidades. Há duas questões sedimentando essa lógica. A primeira é que a melhor taxa de rentabilidade é proporcionada pelo investimento em empresas em dificuldades, mas com grande potencial de valorização. Ou seja, quando uma empresa está em dificuldades, o primeiro salto de valorização costuma ser o mais expressivo. É mais fácil levar uma empresa de 100 a 300 do que de 300 a 400. Pela análise do custo de oportunidade, caberia ao banqueiro vender a empresa quando chegasse em 300, e aplicar o capital em três novas empresas de 100 -cujo valor poderá a curto prazo saltar para 300. A segunda questão é que a especialidade do banqueiro de negócios é descobrir oportunidades, não gerenciar empresas. Suas vantagens comparativas são capital e informação. Não se vá esperar que ele entenda mais do negócio do que quem já estiver no ramo. Desse ângulo, seria mais razoável descobrir empresas que já disponham de capacidade gerencial e investir nelas. Fator humano Do lado dos banqueiros de negócios, que ``sentam" nos investimentos -isto é, adquirem o controle de companhias e investem em sua gerência, como é o caso de Jorge Paulo Lemman, do Banco Garantia-, a lógica é outra. Provavelmente, o que se deve imaginar é que nos Estados Unidos já existe capacidade gerencial disseminada, assim como a cultura de sociedades anônimas nas empresas. As assembléias de acionistas são fóruns competentes para impor mudanças na administração, se a empresa não estiver bem conduzida. No Brasil, falta às empresas informações sobre gerência e gerentes, contatos internacionais e cultura de sociedade anônima. Se tem facilidade em localizar especialistas em cada setor ou em manter contatos internacionais para atrair tecnologia ou investidores, o banco de negócios passa a controlar três insumos estratégicos: banco de dados de alta gerência, capital e tecnologia. A partir daí, o controle acionário seria relevante para poder impor os planos de modernização necessários para a valorização dos investimentos. Não se pode desprezar uma certa busca da estabilização, da sensação de legar algo mais concreto do que o manuseio de papéis e de taxas, de buscar a legitimação social para sua função, para não passar indefinidamente por meros ganhadores de dinheiro. Estilo dominante É difícil definir que estilo será dominante. Num ambiente de taxas de juros de 30% ao ano, certamente no curto prazo o estilo de morder e sair permite acumulação mais rápida. Com a abertura da economia e a criação de ambientes competitivos não há dúvida de que empresas com capital e gerência moderna terão possibilidade ímpar de valorização. Mas, a médio prazo, ambos os estilos terão de confluir para um modelo de economia estabilizada. O know-how de descobrir novos empreendedores, com preocupações gerenciais e cabeça aberta, será mais valioso do que tentar administrar seus próprios investimentos. Texto Anterior: Futuro do FMI continua em aberto Próximo Texto: Real faz poupança interna aumentar US$ 10 bilhões Índice |
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