São Paulo, quinta-feira, 6 de novembro de 1997 |
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Americanos pularam fora
LUÍS NASSIF
A partir da decisão, os secretários decidiram tomar as providências necessárias para chegar a bom termo. Capitaneados por Zylbersztajn, saíram atrás dos consórcios para convencê-los a não desistir. Em geral, os investidores nacionais não se apavoraram com os percalços do mercado. Mas houve um refluxo dos parceiros estrangeiros. As duas operadoras americanas que integravam o consórcio vencedor, o VBC, pularam fora. Antônio Ermírio de Moraes, da Votorantim (sócia do consórcio), atribuiu à instabilidade do mercado americano. Como elas têm ações em Bolsa, sua capacidade de alavancar recursos está diretamente associada ao valor da sua ação. Os fundos não vacilaram, disse ele. Não houve necessidade de trabalhos adicionais de convencimento, porque já haviam analisado a taxa interna de retorno do investimento e concluído que o setor permite um fluxo de capital estável, adequado aos seus planos atuariais. A saída dos parceiros americanos criou um vácuo de cerca de US$ 1 bilhão. Mas aí entrou o BNDES garantindo o financiamento até esse limite, de acordo com as mesmas condições oferecidas para outras privatizações. Portanto, a atuação do BNDES foi fundamental para a manutenção do consórcio vencedor. Rentabilidade da CPFL Segundo a Máxima, corretora que coordenou a modelagem da privatização, o preço mínimo foi calculado levando em conta o fluxo atual de caixa da companhia, descontado à taxa de 12% ao ano. A idéia é que o preço mínimo seja o piso, de acordo com o retorno da companhia hoje. Qualquer ganho de produtividade deve se refletir no ágio a ser pago. O consórcio vencedor utilizou uma taxa de retorno menor (quanto menor essa taxa, maior o valor). Os cálculos foram feitos em cima de uma taxa ponderada. O capital próprio foi calculado entre 11% e 12%. O capital de terceiros, entre 9% e 10%. Na média, deu uma taxa ponderada de 10,5%. Ou seja, espera-se que a compra signifique uma rentabilidade dessa ordem pelos próximos anos. Segundo Antônio Ermírio, haverá pouco espaço para ganhos de produtividade, já que os indicadores da companhia eram eficientes. Mas José Guimarães Monforte, presidente do VBC, lista uma série de pontos adicionais, que justificariam o ágio pago. A nova empresa trabalhará dentro do conceito de multi-utility. Ou seja, usará seu principal ativo -a lista de 2,3 milhões de endereços- para oferecer uma série de outros serviços. De qualquer modo, é impossível estimar o potencial desses novos serviços, a não ser depois que estiver dentro da empresa. O ponto relevante é que, depois da Ferronorte, parece se consolidar a idéia de aplicações de longo prazo na infra-estrutura. Texto Anterior: Dinheiro pagará dívida da Cesp Próximo Texto: Bolsas não respondem ao leilão Índice |
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