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LUÍS NASSIF
Regras da boa gestão pública
Como se faz um gestor público? Polêmica em muitos
pontos, unanimidade como gestor público, em evento recente sobre gestão pública, o prefeito de
São Paulo José Serra trouxe algumas definições práticas sobre a
função.
O bom gestor público precisa
trabalhar em três aspectos do
gasto público: qualidade, economicidade e planejamento.
Na qualidade, pouco se avançou, diz Serra. Ter qualidade no
gasto significa eleger prioridades.
Em seu tempo de ministro da
Saúde, não houve aumentos expressivos, em valores reais, nas
verbas para saúde. Mas se tentava utilizar os recursos para políticas de indução à qualidade. Por
exemplo, Santas Casas com melhor desempenho têm direito a
uma verba adicional. Aquelas
com UTIs especializadas têm direito a reajustes maiores. Com isso, vai se mexendo na qualidade
do gasto.
Quanto aos custos, o país começou a avançar mais. Medidas como o pregão eletrônico dificultam -embora não eliminem-
a coalizão de fornecedores. Outro
aspecto da economicidade é a racionalização dos grandes itens de
despesa da administração pública. Recentemente, a prefeitura licitou as contas bancárias por pregão eletrônico. Arrecadou R$ 530
milhões, além de obter tarifas reduzidas para os funcionários, e
custos menores pela arrecadação
dos tributos.
O planejamento é o setor em
que menos se avançou, devido à
falta de previsibilidade da arrecadação, sempre sujeita a cortes
de gastos e aumentos de impostos
para fazer frente à dívida.
Escolha de equipes
O passo inicial para uma boa
gestão é a escolha da equipe. O
melhor caminho é o método misto, aproveitando os melhores
quadros da administração e trazendo reforços de fora. O grande
fator de motivação do funcionário público é o reconhecimento e
o próprio resultado de seu trabalho. Um dos grandes desafios que
enfrentou como ministro da Saúde foi a Fiocruz, do Rio, reduto do
Partidão e do PT, e que vivia em
greve. Foi acertado um pacto, e a
Fiocruz ganhou uma enorme responsabilidade, de fabricação de
vacinas. Houve um retorno fantástico quando os funcionários se
viram enfrentando um grande
desafio e percebendo que seus esforços estavam produzindo efeito.
Outro desafio é saber descentralizar a execução dos trabalhos,
mas dispor de um acompanhamento rígido e de muita cobrança. A soma de irracionalidades
na área pública impede a eficiência dos métodos privados de gestão. Exemplo recente dessa irracionalidade se deu na tentativa
de acertar a Biblioteca Municipal
Mário de Andrade. O prédio é do
Ipesp (Instituto de Previdência do
Estado de São Paulo). Ligou para
a biblioteca para saber como adquirir o prédio. Lá, foi informado
que o secretário da Cultura dissera que era preciso uma lei. Ligou
para o secretário da Cultura, que
lhe disse que a informação lhe foi
passada pelo secretário de Gestão. O secretário mostrou a lei. O
prefeito entrou em contato, então, com a Casa Civil, para mudar a lei. Se aprovar a lei, ainda
terá que se obter a aprovação do
Ipesp. Se não for detalhista e se
imiscuir nos detalhes, o gestor público não consegue resultados. E
não adianta delegação. Para
muitos casos -mesmo menores-, só vale a palavra do príncipe.
A fórmula passa a ser essa, então: um chefe de Executivo tem
que ser detalhista no controle da
qualidade agregada, deixar rolar
as áreas que estão funcionando e
entrar a fundo nos detalhes daquelas que emperram.
Outro grande desafio do gestor
público é driblar as armadilhas
que a área econômica costuma
colocar para a liberação de recursos. Na Saúde, Serra conseguia
gastar dinheiro porque tinha experiência na área orçamentária,
junto com seu secretário-executivo Barjas Negri.
Na prefeitura, um dos ganhos
de eficiência foi impedir que a
área econômica utilizasse expedientes para atrasar a liberação
de recursos para outras secretarias. É um procedimento irracional, mas comum a todas as áreas
econômicas -dos ministérios da
Fazenda e do Planejamento à Secretaria do Tesouro. Só uma autoridade maior pode impor o rumo certo. Se for pela dinâmica de
uma equipe horizontal, não se
consegue.
E-mail -
Luisnassif@uol.com.br
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