COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

Cargos altos, grandes responsabilidades, detenção de informações estratégicas. O pensamento natural é que, para o pessoal-chave de uma organização, a recompensa seja uma bela conta bancária. Mas a retenção de um profissional do alto escalão tem ido além de salários, benefícios ou mesmo contratos de confidencialidade. As "amarras" são satisfação, desafio e competitividade.
Segundo Paulo Kretly, presidente da consultoria FranklinCovey, das quatro necessidades básicas do executivo, uma é, de fato, salário competitivo. Mas o profissional também quer um ambiente de confiança para trabalhar, aprendizado contínuo com cursos de fôlego, como um MBA, e a possibilidade de ver seu legado crescer dentro da empresa.
Se boa remuneração é ponto pacífico, os executivos querem se sentir desafiados e competitivos. "Entre os 35 e os 50 anos de idade, o foco de curto prazo do executivo não é o dinheiro, e sim manter-se competitivo", diz Flavio Kosminsky, sócio da Korn/Ferry. "É paradoxal: para mantê-lo na empresa, é preciso que ele se sinta competitivo no mercado. Por isso ele não sai dali e sabe que a remuneração será conseqüência."
Projetos que proporcionem desafios, contatos com outras áreas e visibilidade na empresa são bem-vindos. "O básico da retenção é dar tarefas desafiadoras. Os executivos querem riscos, mas também grandes oportunidades de serem bem-sucedidos", diz Marcos Aurélio Reitano, superintendente-executivo de recursos humanos do BankBoston.
Desde 2004, o banco mantém o programa Talent Planning para os 60 funcionários em nível de superintendência executiva (equivalente à diretoria) e vice-presidência. A partir de avaliações e discussões com chefes e pessoal de recursos humanos, o banco faz mudanças na estrutura e desloca pessoal para projetos como desenvolvimento de novos mercados. "Mudanças consolidam funções e desafiam talentos, criando mais responsabilidade e poder. O executivo ganha visibilidade dentro do banco", avalia Reitano.
Algumas novas demandas podem se realizar fora do ambiente de trabalho, como projetos sociais e atividades que envolvam a família. "O funcionário entra com a mão-de-obra, e a empresa, com doações", exemplifica Kretly.

Prejuízo
Diante das dificuldades de perder um profissional, é melhor esforçar-se para mantê-lo. Num banco, por exemplo, executivos do alto escalão detêm informações estratégicas sobre negócios, novos produtos e investimentos. "Perde-se uma pessoa que já tinha cultura e informações daquela organização, elementos essenciais para a estratégia. Um sucessor pode demorar para render o mesmo que o anterior", avalia Lindolfo Albuquerque, professor de RH da FEA-USP.
Além disso, a saída pode significar perder grandes negócios. "A empresa prepara a pessoa para que ela retribua gerando receita, "market share" e visibilidade", arremata Kosminsky. (MI)

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