Obama deve desconfiar da intuição ao montar seu gabinete

Os olhos do mundo estão voltados para a escolha do gabinete de Barack Obama. Com a crise econômica cada vez mais fora de controle, a instabilidade no Oriente Médio e as ameaças ao meio ambiente, há muita coisa em jogo para além das fronteiras dos EUA. É claro que todos esperamos que Obama selecione pessoas do mais alto calibre e com as melhores qualificações, sem que a política e a personalidade interfiram.
Mas psicólogos organizacionais sabem que, nesse ponto, é mais fácil falar do que fazer. Eles já notaram que os processos de contratação estão repletos de armadilhas irracionais, que induzem os gestores a tomar decisões cruciais com base em critérios irrelevantes e subjetivos, em detrimento de dados concretos.
Uma pesquisa da Universidade de Iowa demonstra como é fácil se deixar influenciar num processo seletivo. Especialistas em administração analisaram dinâmicas de interação durante entrevistas de emprego, em busca dos fatores que tivessem mais influência sobre a contratação. Para sua surpresa, descobriram que o aperto de mão do candidato fazia toda a diferença do mundo.
Um aperto de mão firme, na verdade, era mais importante do que ser afável, consciente ou emocionalmente estável. A receita para um bom aperto de mão, segundo os pesquisadores, é simples: pegada robusta, sólido contato visual e um vigoroso movimento vertical da mão.
Sim, cumprimentar com firmeza é legal, mas será que faz de alguém um bom funcionário? Os entrevistadores não percebiam conscientemente que estavam tomando uma decisão importante com base em um aperto de mão: fatores irrelevantes simplesmente se infiltram em nossas avaliações.
Vamos então torcer para que Obama não ignore um candidato qualificado por causa de critérios igualmente irrelevantes, ou que confie demais no seu instinto.
Em seu livro “Reality Check”, o empreendedor e especialista em marketing Guy Kawasaki oferece outros bons conselhos sobre como driblar erros comuns em entrevistas. O primeiro deles é desconfiar da intuição.
“O problema é que as pessoas só se lembram de quando sua intuição acertou”, explica. Quando simpatizamos com um candidato —por causa do aperto de mão ou do seu charme—, bloqueamos qualquer informação que contradiga nossa impressão inicial.
Outro erro comum é contratar alguém que julgamos ter potencial, mas que ainda não está no nosso nível.
Kawasaki recomenda só contratar pessoas “melhores que você mesmo”. Ignore sua vocação para mentor, sugere ele. “Isso exige autoconfiança e autoconsciência, mas é a única forma de construir uma grande equipe.”
Psicólogos organizacionais recomendam também a presença de vários entrevistadores (o que reduz distorções pessoais), com perguntas específicas sobre o trabalho.
Quanto ao processo de seleção de Obama, suas decisões terão ramificações globais. Esperamos —junto com os milhares de gestores que ocuparão a administração pública pós-Bush— que ele tenha os pés firmemente fincados sobre um processo decisório objetivo. E o bom é que esse processo é fluido. Será que podemos aprender a superar as distorções subjetivas que interferem no processo seletivo? Como dizia Obama em sua campanha, “sim, podemos”.
Ori e Rom Brafman são autores de Irracional: O que leva pessoas inteligentes a tomar decisões erradas” (Portugal, ed. Lua de Papel) - brafmans@nytimes.com

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