29/01/2007 - 09h52

TAM irá operar "no limite", apesar de caos

MAELI PRADO
da Folha de S.Paulo

Com a imagem abalada após o Natal, quando milhares de passageiros foram prejudicados por não conseguirem embarcar em seus vôos, a TAM diz que adotará medidas para evitar novo caos, como melhorar sua logística de manutenção e desenvolver um sistema para dar mais informação aos passageiros em casos de crise.

Não mexerá, por outro lado, no que foi apontado como uma das causas indiretas do problema que afetou a companhia aérea no mês passado: a busca pela redução da sua diferença de custos com a concorrente Gol, que surgiu em 2001 já dentro do modelo "low cost, low fare".

Para se aproximar da Gol, em um cenário de elevado crescimento da demanda de passageiros e brusca queda de oferta da Varig, a TAM estaria operando no limite de sua capacidade, com alta utilização de aviões.

Isso teria potencializado o chamado "efeito cascata" no Natal: quando um avião pára, os próximos vôos e conexões são afetados. A companhia aérea teve de tirar do ar seis aviões em 20 de dezembro para manutenção não-programada.

"O que aconteceu não é decorrente do modelo. A Gol voa mais horas por avião do que a TAM", afirmou o presidente da empresa, Marco Antonio Bologna, em entrevista à Folha.

De acordo com o executivo, a meta de reduzir a diferença de custo com a Gol de 12% para 5% em um ano está mantida, assim como a de elevar a utilização diária dos seus aviões de 12,6 horas para 13 horas.

Segundo ele, o que ocorreu foi uma fatalidade: cálculo feito pela companhia diz que a chance de, no mesmo dia, seis aviões pararem fora do programado, o aeroporto de Congonhas (São Paulo) fechar por causa do mau tempo e a sua comunicação com a Infraero cair sucessivas vezes é uma em 500 mil.

A explicação não convenceu o mercado, que fala em erro de gestão e venda de passagens acima da capacidade (overbooking). Em uma auditoria sobre a crise do Natal, a Anac (Agência Nacional de Aviação Civil) afirmou que os seis aviões parados foram o estopim do problema e descartou o overbooking. Depois, a própria agência determinou nova investigação, ainda em andamento.

De lá para cá, a TAM encomendou uma pesquisa para avaliar o impacto da crise em sua imagem. Desde antes do Natal, ela vinha sendo apontada como uma empresa em crise de identidade, por se caracterizar como uma companhia aérea de serviços mas buscar o modelo de custos da Gol.

Em outubro de 2006, contratou uma consultoria especializada em imagem, que estuda mudanças que serão implementadas neste ano. "Para discutir melhor nosso marketing estratégico, necessitamos reposicionar os valores da TAM, fazer uma leitura atualizada. É pegar todos os mandamentos do comandante Rolim [Rolim Amaro, fundador da TAM, morto em 2001] e fazer uma atualização", disse Bologna.

O executivo, que de 2001 a 2003 foi vice-presidente de finanças da TAM e assumiu o comando da empresa em 2004, refutou as críticas feitas à gestão. "A gestão dessa companhia de 30 anos é eficiente. Tivemos críticas de gestão no final do ano e eu diria: como é que chegamos até aqui, então?" Leia abaixo trechos da entrevista.

FOLHA - Na primeira quinzena deste mês, a Gol aumentou a oferta em 56%, e a demanda subiu 58%. No caso da TAM, a oferta subiu 32%, e a demanda, apenas 29%. O passageiro, ainda no calor da crise do Natal, está preferindo voar pela Gol?
MARCO ANTONIO BOLOGNA - A Gol está tendo, percentualmente, uma colocação de oferta superior à da TAM. Ela vinha apresentando "gap" negativo, ou seja, colocando mais oferta e capturando menos demanda. É óbvio que ela reagiu em termos de política de preço. Em janeiro, ela já anunciou várias promoções, o que permitiu esse "gap" positivo dela. No nosso caso, eu diria que nós tivemos alguns efeitos: um deles foi que, no período da crise, por determinação da Anac, a TAM suspendeu as vendas por determinado período. A segunda razão é que nossa política de preços nessa primeira quinzena não teve nenhuma mexida de amplitude. Esses dados da primeira quinzena ainda não refletem o impacto. Saberemos somente a partir de agora, quando o passageiro corporativo começa a voltar. Eu acho que o setor como um todo terá uma performance de vendas aquém do planejado. Houve impacto? Sim, no setor como um todo. Na TAM, esse impacto pode ser o que aconteceu com o setor e mais alguma coisa? Sim, poderá. Ainda não sabemos quanto.

FOLHA - Em 2006, a TAM cresceu muito rápido: em março tinha 30% do mercado doméstico e saltou para 50% em poucos meses. Além disso, estava operando no limite de sua capacidade, buscando um modelo parecido com o da Gol. Isso potencializou a crise do Natal?
BOLOGNA - O que ocorreu não é decorrente do modelo. A Gol voa mais horas por avião.

FOLHA - Mas a Gol é uma companhia que nasceu com esse modelo de custos. A TAM passou a buscá-lo posteriormente.
BOLOGNA - Não foi isso o que causou a ruptura na TAM. Foi aquele somatório de motivos que já informamos. No mercado internacional, voamos muito mais horas por dia com o avião que no doméstico. Voamos 15 horas por dia. E não tivemos nenhum problema no internacional. A nossa malha, do ponto de vista de cobertura de destinos, é a mesma da Gol. Temos mais freqüências em alguns destinos do que eles, "pingamos" menos do que eles, então nossa malha é mais folgada que a do concorrente.

FOLHA - O que a companhia vai mudar a partir da crise?
BOLOGNA - Toda vez em que acontece algo, você tem aprendizados. O caso de Nova York, das Torres Gêmeas, levou os EUA a reverem procedimentos de contingência. É a mesma coisa no nosso caso. Não íamos prever que teríamos de ter plano de contingência para algo que acontece uma vez a cada 500 mil dias. O que a gente aprendeu do episódio? A primeira coisa é: acontecendo algo desse tipo, temos de cuidar daquele para quem eu pedi desculpas e peço desculpas de novo, que é o passageiro. Do que ele precisa? De informação. Qual foi a falha da TAM naquele momento? Muitas vezes tínhamos a informação e, por não ter plano de contingência adequado, a informação não era disponibilizada no balcão. No aeroporto do Galeão [RJ], havia 12 aviões tripulados, abastecidos, e não se conseguia embarcar por causa do tumulto no check-in. Por que chegaram a esse nível de tensão? Porque não tinham a informação. Segunda coisa: temos de ter uma recuperação mais rápida quando isso acontecer. Estamos revendo nossa logística de estoque de peças, de mecânica. Em Santarém [PA], tivemos problema hidráulico em um avião. Se tivéssemos uma peça lá naquela hora, teríamos recuperado o avião mais rápido. A terceira coisa que aprendemos é que, quando você posiciona os aviões de reserva, eles têm de estar mais bem localizados.

FOLHA - Passageiros criticam a TAM ao afirmar que a companhia piorou muito em termos de serviço de bordo. Como a empresa se diferencia da Gol?
BOLOGNA - Por pesquisas, o que um passageiro deseja de uma companhia aérea em primeiro lugar é pontualidade e regularidade. Esse é o principal quesito principalmente quando falamos de tráfego de negócios. A segunda coisa é que há uma grande potencialidade em um programa de milhagem ou pontuação, que é um produto importante de diferenciação. Depois vem o atendimento, que tem de ter diferencial. No serviço de bordo internacional, somos líderes. No doméstico, fizemos uma matriz de atendimento de serviço de bordo baseada no horário em que você voa e a etapa. Lançamos recentemente o festival de massas TAM. Qual o nosso diferencial? Não servimos barra de cereal.

FOLHA - A Infraero descartou a possibilidade de um novo "apagão" no Carnaval. A TAM também descarta?
BOLOGNA - No que depender da gente, está descartado.

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