27/04/2004 - 03h04

O time em primeiro lugar

HELOÍSA HELVÉCIA
free-lance para a Folha de S.Paulo

Gênios temperamentais, tremei. Neste cenário de lucros reduzidos e poucas vagas, a seleção no mercado de trabalho vem observando a química da equipe, não o talento personalista.

Fotos Alexandre Schneider/Folha Imagem Marcus Macedo, da Warner Bros., que extrai da corrida de aventura lições de administração

Uma das expressões da moda, a "alta performance" depende cada vez menos daquele estilo de craque narcisista. Sempre inspiradas no esporte, empresas agora querem gente que "passe a bola" e "aumente a eficiência do time" —mais enxuto, por sinal.

"Quem brilha é a equipe, não o líder. O artilheiro já não importa tanto, ele só consuma o trabalho bem feito", afirma Seme Arone Junior, 37, sócio-diretor do Nube (Núcleo Brasileiro de Estágios), serviço que seleciona estudantes para programas de estágio. Segundo esse especialista em recursos humanos, o atual alvo é o profissional que sabe ouvir e persuadir, em vez de impor sua vontade, e que, sobretudo, sabe montar uma boa equipe, mantê-la e potencializar seus talentos. É o oposto do chefe centralizador, que carrega o mundo nas costas e inviabiliza o desenvolvimento alheio. "Líder bom é o que sai de férias e ninguém percebe, porque tudo funciona", diz.

Também em áreas onde a chamada personalidade difícil sempre teve o seu charme, a competência da concórdia está mais valorizada. Alex Ribas, 31, psicólogo especializado em comportamento organizacional e presidente da Venko Consulting, notou mudanças de atitude no ramo da publicidade. "Nos últimos três anos, esse segmento passou por maus bocados. Como as margens diminuíram e a concorrência aumentou, as agências buscam dinheiro nos detalhes, na redução dos custos e do 'turnover' e na melhoria do relacionamento. Está ficando complicado para o gênio rebelde."

Washington Olivetto, que dispensa sala própria na W/Brasil

Ribas diz que o estereótipo do talento irascível não existe por acaso, mas contrapõe: "O criativo pode ter mais dificuldade no trabalho em equipe, mas tem traços que ajudam na quebra de paradigmas, como a arrogância, útil para ir até o fim num objetivo, mesmo quando ninguém concorda com ele". Não que as empresas abram mão desse tipo de energia, explica o consultor: "Ninguém quer perder o gênio, mas espera-se que ele conquiste novas competências e a consciência da importância do relacionamento".

Na avaliação desses dois especialistas em gestão de pessoas, a criatividade coletiva desbancou a individual. "Quem é menos inovador pode ser melhor para unir a equipe", diz Alex Ribas. "O clima no ambiente de trabalho pode ser mais importante do que um grande projeto. A preocupação agora é que todos da equipe contribuam para o processo criativo", completa Seme Arone.

"É melhor ser co-autor de muitos trabalhos brilhantes do que autor solitário de um trabalho medíocre." A frase, do publicitário Washington Olivetto, 52, é também, segundo ele, a filosofia que rege sua agência, a W/Brasil. Recém-eleito "o chefe mais cobiçado do país" numa promoção de um portal de propaganda, Olivetto tem por princípio não competir com sua própria equipe. Alardeia, sem pudor, sua reputação de bom administrador de talentos e diz torcer sempre para que as idéias dos redatores sejam melhores que as dele. "Não imponho minhas opiniões", diz.

Qualidades aliadas Para ter alta performance pessoal é preciso... 1- Ter sólida formação cultural 2- Ter visão estratégica e qualidade na operação 3- Saber que quem paga a conta é o cliente 4- Fazer marketing pessoal Para ter alta performance em equipe é preciso que... 1- As regras sejam claras 2- O compromisso seja coletivo 3- Cada um vá além de suas funções e ajude o outro 4- As idéias sejam compartilhadas e que haja um alto grau de comunicação Fonte: Carlos Alberto Júlio, presidente da HSM do Brasil, e Suzi Fleury, diretora da PH&T

Olivetto preside e dirige a criação da W/Brasil sem ocupar sala própria: em vez disso, há uma cadeira a mais para ele em todas as mesas da empresa. "Quero que o grupo tenha respeito pelo meu trabalho sem que isso seja algo impositivo. Minha atividade é baseada na sedução de consumidores. E começo seduzindo minha equipe."

A falta de consciência de grupo interfere no placar, adverte o publicitário, torcedor febril do Corinthians. "Quando o time não está unido, não ganha o jogo, por mais que se reúnam talentos excepcionais." Mas administrar o astral não basta. É preciso abrir o caixa quando se quer manter talentos. "Uma empresa precisa pagar o melhor salário real —o máximo do mercado— e o melhor moral, o que significa conservar o astral elevado."

Dinheiro é a chave para montar um "dream team" também na opinião da cineasta paulistana Tata Amaral, 43. Pouco à vontade com o fato de estar sendo entrevistada para uma reportagem sobre a visão empresarial de talento, ela frisa: "Não tenho nada a ver com essa linguagem nem com essas técnicas de extrair o máximo das pessoas com um mínimo de investimentos. Parto de outra base, faço produto cultural".

Queira ou não, Tata gerencia talentos —e numa atividade onde a criatividade e a hierarquia brava sempre conviveram. "Minha maneira de administrar é reconhecer os talentos por meio da recompensa financeira." A diretora de filmes como "Através da Janela", "História Familiar" e "Um Céu de Estrelas" diz que não abre mão da última palavra, mas estimula a participação das outras pessoas no processo criativo. "A partir da minha proposta de direção, convoco a equipe para que ela elabore as idéias e contribua para o filme", diz.

Quando surgem antagonismos no set, ela sinaliza para a necessidade de que todos trabalhem juntos: "Em geral funciona, porque já escolho pessoas que não têm aquela vaidade. Mas estou sempre atenta, apontando que a fotografia depende do som, que a direção de arte precisa colaborar com os atores, que não há um integrante do qual eu dependa menos e que o trabalho não depende menos de ninguém". Seu papel como líder, diz, é criar condições para que todos, dos técnicos aos protagonistas, superem seus limites criativos e se apropriem do trabalho: "Todos viram donos do filme, lutam por ele e gostam do que fazem".

O "trader" Rodrigo Rasga

O prazer no fazer potencializa o talento, na visão de Carlos Aberto Júlio, 46, presidente da HSM do Brasil, empresa especializada em educação executiva para alta gestão. "Hoje não basta o saber, que é conhecimento acumulado, e não basta o saber fazer, que é a habilidade de aplicar esse conhecimento. É preciso querer fazer, que é uma atitude, bem mais difícil de medir na hora da seleção."

Autor do best-seller "Reinventando Você" (Campus) e professor nos MBAs da Escola Superior de Propaganda e Marketing e da Fundação Instituto de Administração (ligada à faculdade de administração da USP), Júlio diz que o ideal é a empresa avaliar, na hora da contratação, se a pessoa terá prazer na função, se tem ambição para crescer e se tem generosidade para compartilhar conhecimento e gerar valor: "As ciências do comportamento, hoje, conspiram para uma empresa mais unida que aquela do 'one man show'. É preciso tirar o holofote de si mesmo e jogá-lo no time. Não é a humildade pela humildade, mas é a humildade como fator de inteligência: a inteligência de admitir que ninguém faz nada sozinho".

O ocaso do líder-estrela não quer dizer que as empresas estão elegendo os jogadores bons e capazes de entregar a bola no pé do companheiro —em detrimento daqueles craques que "jogam no vazio" e têm o poder de prever onde o companheiro estará dali a alguns segundos. "Não é troca de competências, mas acúmulo. Como hoje todo mundo dribla, corre e treina, o diferencial competitivo está nessa questão mais humana, nesse equilíbrio emocional. O foco na equipe é um caminho sem volta nas empresas", diz Alex Ribas, da Venko. "Como no basquete, todos hoje precisam estar preparados para servir."

E não só isso. Precisam mostrar equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional, já que o estressado não está mais com nada. Precisam fazer esporte, parecer bem, ir ao cinema, investir na carreira e desenvolver mais e mais competências, já que o talento é só uma precondição.

"Talento não é o hardware biológico, é aprendido, é uma estratégia cognitiva. Para virar resultado, ele precisa ser muito trabalhado", diz Suzi Fleury, 44, psicóloga, consultora empresarial e esportiva e diretora da PH&T - Performance Humana e Tecnologia. Segundo ela, que integrou a equipe da seleção brasileira de futebol, há uma revolução no conceito dos talentos. Se ontem o importante era detectar, atrair e reter, hoje o ponto é desenvolver. A última pesquisa na área de psicologia do esporte mostra que um talento evolui em cerca de dez anos de esforço —o que mais ou menos corresponde à trajetória de ascensão de um executivo numa empresa.

Grace Gianoukas e o elenco de "Terça Insana"

"Nas décadas anteriores, todo o trabalho era voltado para a descoberta de talentos. Agora não adianta só identificar. O principal é treinar para o desempenho —seja na empresa, seja no campo", afirma.

Executiva no mundo das aparências e bem distante do futebol, a ex-modelo Liliana Gomes, 38, intuiu exatamente a mesma coisa que os teóricos do comportamento organizacional. Fez carreira como reveladora de beldades e dirigiu, na agência Elite, o principal concurso de "new faces". Mas percebia a grande massa de garotas com potencial que não conseguia deslanchar no mundo da moda. "O mercado absorvia as mais óbvias, as mais prontas. As outras fracassavam por falta de orientação."

Liliana abriu a escola de modelos Wannabe, que hoje fornece modelos para o mercado internacional e está associada à Viva, principal agência de Paris. Em seis meses de treinamento, suas "wannabes" aprimoram técnicas de passarela e vídeo e, principalmente, tomam um choque de realidade, em contato com as exigências do tão mitificado "métier" do glamour. "Quanto mais cedo elas aprendem o que é ser modelo de verdade, mais chances têm de vencer nessa carreira curta e dura, que dá dinheiro, mas não dá segunda chance, não dá direito a briga, não dá direito a dia de feia e não dá direito a indisciplina." As alunas, explica a criadora da escola, são sensibilizadas a se verem como um "objeto de cena" a serviço do cliente, como a mera finalização de um trabalho no qual o estilista investiu US$ 300 mil e a costureira perdeu "x" noites de sono.

"Infelizmente, elas devem saber que ninguém se interessa pelo que pensam ou sentem. Quem for mimada e emocionalmente imatura não permanece, e é difícil ser madura aos 18 anos. No meio artístico, o talento ainda pode se sobrepor ao temperamento, mas na moda não —a oferta é muito grande. Só sobrevivem as que aprendem rápido e percebem seu papel no meio de todas essas relações. Só vencem as de vida regrada como a dos atletas, as inteligentes e versáteis o suficiente para entender e transmitir, numa troca de roupa, as sutis diferenças entre Gucci e Chanel."

Liliana Gomes, que criou a escola de modelos Wannabe

Já o talento executivo, se não precisa discernir grifes, está obrigado, como as modelos, a ter jogo de cintura —habilidade como a de "gerenciar situações difusas", assim descrita por Ieda Novaes, 53, sócia da Mariaca & Associates, consultoria em carreiras. Além desse traquejo comportamental, que inclui trabalhar em equipe e respeitar os outros, a consultora receita o pacote técnico: capacidade de quebrar paradigmas, de negociar, de se comunicar, de se modernizar e de aperfeiçoar continuamente o próprio aprendizado.

"Oscar Schmidt fez mais cestas porque arremessou mais durante os treinos", diz Carlos Júlio, da HSM, sem desmerecer o talento nato do campeão de basquete.

Para Júlio, o perfil profissional mais desejado hoje é aquele identificado com características femininas, como a facilidade para harmonizar os diferentes talentos dentro de uma equipe, educar, colaborar com o todo e desempenhar vários papéis. "Tão importante quanto a globalização, a 'mulherização' do mundo corporativo é a marca do século 21."

Enquanto Washington Olivetto diz exercer a administração pela doçura, a atriz Grace Gianoukas, 40, fala em liderança afetiva. Ela é a criadora e a estrela maior de "Terça Insana", comédia em cartaz há três anos em São Paulo, vista por 120 mil pessoas e pela qual já passaram 250 atores. Grace credita o sucesso da trupe à maturidade do elenco e ao ideal comum. "Sabemos que somos bons juntos, não tem espaço para ciúme."

Um espetáculo é diferente do outro, os esquetes são criados pelos atores. Para fazer a triagem dos textos e dos talentos e eleger os melhores caminhos das criações coletivas, a capitã Grace grava as performances em vídeo e depois aponta o que não funciona. Na hora de passar esse "feedback" negativo aos colegas, a diretora e atriz se lembra de como são detestáveis os diretores que arrasam atores: "Não bato boca, prefiro a via do carinho".

Poderia dar palestra de RH. Não deixa de ser engraçado que, num momento de concorrência acirrada, crise, desemprego e pressão por resultados imediatos, a conversa sobre gestão gire em torno das "inteligências do coração". São essas inteligências que, de acordo com Suzi Fleury, constituem "a última fronteira" em direção a um rendimento ainda mais alto dos talentos: "Engatinhamos nessa área. A ciência entende pouco sobre neurofisiologia, e os aspectos emocionais mal começaram a ser explorados", diz a psicóloga. As competências emocionais entraram em pauta nos anos 90, com a pesquisa de Daniel Goleman, psicólogo de Harvard que revolucionou a consultoria comportamental no mundo empresarial.

Tata Amaral, diretora de "Um Céu de Estrelas"

Agora, além de qualidades técnicas, estratégicas e estruturais (que incluem a saúde física e mental), os profissionais devem aperfeiçoar habilidades intra e interpessoais. Para trabalhar bem em equipe, é bom, por exemplo, conhecer o mecanismo da ansiedade, que pode ou não ser produtiva; controlar os processos de frustração para que não deságüem em raiva ou agressividade; e checar e ampliar os limites da própria paciência. Ufa.

Pelo menos Robert Wong, 56, um dos principais "headhunters" do planeta segundo a revista "The Economist", considera natural que talentos altamente criativos não tenham mesmo muita paciência: "Os do livre-pensar produzem melhor em pares que em grupos, não se enquadram no mundo cartesiano, têm pouca tolerância para as diferenças e para a mediocridade geral dentro da equipe", diz o "senior client partner" da Korn/Ferry International, empresa especializada em recrutamento de executivos.

Mas também para Wong o time é tudo, a despeito de o mundo corporativo ainda ser marcado pelo modelo norte-americano, com seus gurus e seus livros que, como ele diz, tanto premiaram e realçaram o individualismo. "No modelo de gestão ultrapassado, o chefe era o maestro que fazia os componentes tocarem dentro do seu estilo, rigidamente controlados. Hoje, especialmente no setor de serviços, o chefe é o líder da banda de jazz, que também consegue harmonia, mas não ensina ao baterista como ele tem de fazer. Ele coordena, facilita e não deixa ninguém tocar mais alto. Faz com que todos explorem seus potenciais para alcançar um som espetacular, mas sem agredir, sem invadir o espaço do outro", compara.

O maestro da hora, em todos os sentidos, é capaz de entregar resultados em tempo recorde e transformar decadência em padrão de excelência internacional. Foi o que aconteceu com a Osesp (Orquestra Sinfônica do Estado de São Paulo) sob a batuta de John Neschling, 56. Sua experiência de gestão virou até tema de seminário na Fundação Getúlio Vargas.

"Personalidades fortes demais não podem se sobressair, em detrimento do conjunto", diz o maestro, que tem fama de temperamental. "Não abro espaço para a mediocridade. Não faço concessões quanto ao resultado final. É lógico que isso pode criar atritos e tensão", afirma. Para ser aceito nesse seu time de ponta, um músico tem de ter muito mais que talento. Tem de ter disciplina, treinamento e consciência do seu papel dentro da instituição. Neschling acha que a orquestra deve buscar atingir o "nível olímpico" todas as semanas.

Outra metáfora usada para a vida na empresa é a corrida de aventura, modalidade que exige grupo sintonizado e versatilidade. Praticante ativo, o diretor-presidente de uma divisão da Warner Bros., Marcus Macedo, 43, diz extrair desse esporte coletivo grandes lições de administração. "A corrida dura dias, exige resistência física e psicológica. Depois do terceiro ou quarto dia, o físico não responde mais. Então você se guia pela cabeça ou pára. Para fazer com que o time encare a subida e o pedal e atravesse aquele rio, é preciso saber tirar o melhor das pessoas."

Não é diferente do dia-a-dia na empresa: "O mercado muda, o consumidor está cada vez mais exigente. É preciso aumentar a produtividade, enxugar custo, esticar a corda. O profissional tem de se mexer muito para entregar tudo isso. As fórmulas clássicas já não bastam", diz Macedo. A receita dele é estimular, nos funcionários, o músculo da criatividade.

Foi como capitão de time, na escola, que o "trader" Rodrigo Rasga, 44, começou a gerenciar gente: "Sempre lutei por um grupo, e isso me ajudou na carreira. O mundo do trabalho é igual ao do esporte, o mesmo ambiente de pressão e emoção". Diretor financeiro de uma empresa ligada à exportação e filho de um ex-jogador da seleção brasileira de basquete, Rasga diz ter acertado mais contratando esportistas que dando emprego a alguns de seus alunos promissores do curso de MBA na Brazilian Business School. "Já errei e foi frustrante ver que alguns estudantes dedicados relaxam quando conseguem a vaga, achando que já chegaram lá."

Em compensação, talento testado na quadra vinga. "Quem já viveu várias vezes a situação de ter a decisão do placar na mão, tendo de cortar e arremessar a bola na cesta, desenvolveu uma bagagem de controle emocional que leva para o trabalho. A pessoa é na vida o que é no esporte."

Hoje, explica Robert Wong, as empresas estão muito voltadas para os resultados e só os conseguem quando contam com um grupo harmonioso. "São duas variáveis: o mercado e a equipe. Já que não é possível controlar as instabilidades do mercado, a primeira coisa é mexer na situação interna da empresa. Mesmo com uma conjuntura em polvorosa, uma equipe com garra ganha o jogo", diz o "headhunter".

Wong lamenta que as escolas brasileiras não dêem a devida importância a esportes coletivos. "Não é só uma questão de saúde, é uma vivência fundamental para a motivação humana. Um jogo é um microcosmo, uma preparação para a vida e para a competição profissional. Você é expulso, é vilão, é herói, é injustiçado. E experimenta em campo o que é melhor: ser ajudado e ajudar. Ou fazer tudo sozinho."

Colaborou Ana Tereza Clemente, free-lance para a Folha de S.Paulo

Leia mais

Como liderar estrelas

Resiliência: um conceito em alta

Enquete: Que característica melhor define um talento?