Rosa Rodriguez-Williams cresceu numa família de classe trabalhadora em Lawrence, no estado americano de Massachusetts, e diz que “museus não eram parte da minha experiência”.
É esse ponto de vista daqueles que ficam de fora que Rodriguez-Williams, nascida em Porto Rico, diz trazer para seu novo posto como primeira diretora sênior de inclusão e integração do Museu de Belas Artes de Boston, onde seu objetivo é aproximar a instituição de “pessoas que se sintam mais ou menos como eu me sentia”.
A ascensão do movimento Black Lives Matter, depois da morte de George Floyd, trouxe um novo senso de urgência à busca de executivos de diversidade pelas instituições culturais dos Estados Unidos, a fim de ampliar o número de pessoas não brancas em suas equipes e conselhos, ampliar sua programação e enfrentar um padrão de racismo sistêmico amplamente reconhecido.
“Nós já não precisamos persuadir uns aos outros de que deveríamos estar fazendo isso em vez qualquer outra coisa”, disse Daniel Weiss, presidente-executivo do Metropolitan, o Museu Metropolitano de Arte de Nova York, que recentemente indicou Lavita McMath Turner, diretora assistente da Universidade Municipal de Nova York, como sua primeira vice-presidente de diversidade.
“Agora é a hora, aqui no nosso pequeno mundo, de tratarmos dessas questões que vêm afligindo nosso país há mais de dois séculos”, acrescentou Weiss.
Ao mesmo tempo, advertem especialistas, persistem desafios duradouros – objetivos de combate ao racismo que são difíceis de aferir; obter verbas para pagar por esses esforços e presumir que a contratação de uma pessoa com esse papel específico significa que o trabalho está feito.
“Os princípios da diversidade, equidade e inclusão são responsabilidade de todos”, disse McMath Turner, acrescentando que ela não sentia o peso de “ter de alterar sozinha o curso de 150 anos de história do Met”.
A nova geração de executivos chega com uma grande variedade de títulos —o Museu Hammer, de Los Angeles, contratou Russell Davis como “vice-presidente de recursos humanos, equidade e engajamento”; o Instituto de Arte de Chicago está em busca de um “vice-presidente sênior de pessoas e cultura”– mas os contratados terão largas responsabilidades, que variam de recrutar mais pessoas não brancas para os quadros do museu a mudar a cultura interna das instituições.
“Ela é uma agente de transformação institucional”, disse Dorothy Kosinski, diretora da Coleção Phillips, em Washington, sobre Makeba Clay, a primeira vice-presidente de diversidade do museu, que anteriormente ocupou postos semelhantes no Smithsonian. “Ela vai nos liderar numa jornada profunda de introspecção, responsabilidade e prestação de contas”.
Que Clay tenha sido contratada dois anos atrás é uma indicação de até que ponto esse tipo de questão vem ganhando presença nas instituições culturais, embora muita gente afirme que o progresso vem sendo lento demais.
A Filarmônica de Los Angeles em julho estabeleceu um grupo de trabalho de diversidade, equidade e inclusão, que inclui membros do conselho, integrantes da orquestra e funcionários de apoio. O programa de pesquisador residente, iniciado em 2018, agora prepara músicos sinfônicos vindos de populações com baixa representação para posições em grandes orquestras profissionais.
Em alguns casos, foram necessárias investigações internas a fim de acelerar a adoção de reformas concretas. Depois que alunos de sétima série e um professor disseram ter sido submetidos a declarações racistas por membros da equipe do museu e outros visitantes no Museu de Belas Artes de Boston, durante uma visita escolar em 2019, a instituição pediu desculpas, estudou as três horas de visita do grupo nas gravações de vídeo de segurança e entrevistou dezenas de pessoas que interagiram com as crianças.
Depois de concluir a investigação, o museu assumiu publicamente o compromisso de “mudar os protocolos e procedimentos de nossa equipe de atendimento e de segurança, articular nossas expectativas quanto ao comportamento dos visitantes, empregados e voluntários e promover treinamento constante para todos os nossos empregados e voluntários”.
“Até que haja alguma luz brilhando sobre esses momentos”, disse Makeeba McCreary, a vice-presidente de aprendizado e engajamento comunitário do museu, “é realmente fácil agir como se eles não acontecessem”.
Em outubro, o museu também anunciou que Edward Greene havia sido promovido a presidente do conselho –o primeiro negro a deter essa posição nos 150 anos de história do Museu de Belas Artes.
“Quem está na sala influencia o que está pendurado na parede”, disse Greene, que é parte de uma nova coalizão de conselheiros negros que buscam ampliar a diversidade dos museus que representam. “E estamos trabalhando com afinco a fim de alargar o elenco de vozes que estão à mesa com a inclusão, especificamente, de mais vozes negras e latinas, que em geral vêm sendo ignoradas.”
Os acontecimentos do ano passado despertaram uma nova conscientização e aceleraram os esforços de promoção da diversidade. No Met, em junho, membros da equipe instaram a liderança da instituição, numa carta, a reconhecer “o que vemos como expressão de uma lógica de supremacia branca profundamente enraizada e uma cultura de racismo sistêmico em nossa instituição”.
No mesmo mês, no Museu Guggenheim, uma carta assinada pelo “departamento de curadoria” exigia mudanças generalizadas num “ambiente de trabalho desigual”.
O Guggenheim acaba de selecionar Naomi Beckwith, uma veterana curadora sênior do Museu de Arte Contemporânea de Chicago, que é negra, para suceder sua curadora chefe, Nancy Spector, que é branca e deteve o posto por muito tempo.
“Não é a primeira vez na história que museus foram pressionados a pensar de maneira mais crítica sobre os artistas que eles exibem e as pessoas que contratam”, disse Beckwith, que a partir de junho se tornará diretora assistente do museu e curadora chefe. “A diferença é que desta vez estamos vendo pessoas não brancas chegarem às posições de liderança.”
Em julho de 2020, o Met divulgou uma lista de 13 compromissos, entre os quais o de “contratar um vice-presidente de diversidade em no máximo quatro meses".
“Nosso objetivo no primeiro ano é que, até a metade de 2021, tenhamos atingido a maior parte dessas metas”, disse Weiss.
É certo que existe quem questione a sinceridade desses esforços, da mesma forma que criticaram como inadequadas as declarações que organizações culturais fizeram depois da morte de George Floyd.
“Venho fazendo esse trabalho há mais de 22 anos”, disse Rodriguez-Williams, do Museu de Belas Artes de Boston, “e posso honestamente dizer que me faço sempre a mesma pergunta". "Isso é só simbólico ou é real?"
Ela e outros executivos de diversidade afirmam que a resposta virá de mudanças tanto quantificáveis quanto subjetivas –aumentar o número de pessoas não brancas nas equipes e nos conselhos das instituições; oferecer estágios pagos a pessoas não brancas; fazer com que os visitantes não brancos se sintam bem vindos.
Líderes culturais dizem estar bem cientes de que esforços de diversidade podem ser vistos como uma tendência passageira ou como apenas um gesto de representação sem significado real.
“Você ganha credibilidade com o seu progresso, e é por isso que criamos uma lista de compromissos”, disse Weiss. “Se os estivermos cumprindo, estaremos encaminhando a instituição na direção certa; se não, então devemos ser substituídos.”
McCreary, que em 2018 se tornou a primeira pessoa não branca a fazer parte da equipe de liderança do Museu de Belas Artes de Boston, disse que as instituições precisam avaliar administradores com base em critérios claros. Quando os administradores argumentam que não conseguem encontrar candidatos não brancos para determinados postos, por exemplo, as organizações deveriam responder que “ninguém mais será contratado até que vocês encontrem alguém, ou a equipe não ganhará seu aumento por mérito até que isso aconteça”, disse McCreary. “É preciso haver consequências.”
No passado, uma nova contratação podia bastar para definir as metas de diversidade como satisfeitas. Agora, as instituições exigem o envolvimento de suas equipes como um todo.
“Vejo a organização inteira como parte do meu time”, disse Clay, que está trabalhando para estabelecer marcos que definam progresso, na Coleção Phillips. “A minha contratação foi o primeiro passo, uma declaração da equipe de que estamos dispostos a arregaçar as mangas e trabalhar juntos.”
Organizações culturais que enfrentam crises de caixa enfrentaram dificuldades para obter verbas a fim de custear profissionais de diversidade, especialmente num momento em que a pandemia forçou licenciar empregados sem remuneração e demissões. Agora elas reconheceram a importância de arrecadar dinheiro especificamente para contratar esses especialistas (o posto de vice-presidente de diversidade da Coleção Phillips, por exemplo, foi criado com uma subvenção da Fundação Sherman Fairchild).
“As pessoas percebem que é preciso que haja um profissional”, disse Sarah James, que se especializa em busca de executivos para postos culturais, no escritório Phillips Oppenheim de recursos humanos. “E estão encontrando as verbas para isso.”
O que tornaria essas contratações mais significativas, dizem especialistas, é que os profissionais de diversidade ficassem diretamente subordinados à principal liderança das instituições, e não aos departamentos de recursos humanos.
“Se o poder não vier direto de cima, não vai funcionar”, disse Nancy Huckaba, vice-presidente da EFL Associates, uma empresa de busca de executivos.
Acima de tudo, os especialistas concordam que os executivos do ramo da arte precisam martelar para eliminar as desigualdades institucionais entranhadas –e precisam prestar contas a esse respeito.
“É uma questão de intenção e de propósito”, disse Greene, “e de ter a perseverança para continuar levando a causa adiante – um posto do conselho por vez, um posto executivo por vez”.
Tradução de Paulo Migliacci
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