A Ambev tem sua trajetória fragmentada em uma série de livros no Brasil, sejam sobre cerveja, sejam sobre fusões empresariais, sejam sobre histórias de gestão de impacto, inspiradas no modelo implementado pelos investidores Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira.
No mais novo deles, ‘De um gole só’ (Companhia das Letras, R$ 69,90, 431 págs.), a jornalista Ariane Abdallah, 36, reúne bastidores de toda a empreitada cervejeira do trio, incluindo os negócios da AB InBev, formada pela Ambev
com a belga Interbrew.
O relato vai da compra da Brahma, em 1989, à fusão com a Antarctica, em 2 de julho de 1999 —há 20 anos—, e à recente aquisição da anglo-sul-africana SABMiller, em 2015. Chega a 2019 com um cenário de alto endividamento
e de queda no consumo global de cerveja.
Com acesso a altos executivos da companhia —com exceção do trio principal que comandou a empreitada—, a autora entrevistou mais de 170 pessoas em quatro países: investidores, concorrentes,
cervejeiros artesanais e ex-funcionários.
Encontrou relatos de admiração e ressentimento internacionais sobre o já conhecido estilo pé na porta da Ambev.
Por que escrever um livro sobre a Ambev?
Queria escrever um livro, pensei em vários casos, mas se trata da maior cervejaria do mundo. Quis contar desde o princípio, com a compra da Brahma, até hoje.
Foram três anos, um deles pesquisando e entrevistando consultores, ex-funcionários, advogados e concorrentes. Depois, fui atrás da Ambev.
É uma biografia não autorizada, mas você teve muito acesso interno.
Eles não acharam interessante de cara. A primeira reação não foi simpática, mas não posso dizer que se opuseram.
O livro sairia de qualquer jeito e os convidei para participar. Questionaram muito o propósito, e eu dizia que era sobre uma história de sucesso capitalista no Brasil com todos seus poréns.
Eles já aprenderam com o silêncio do passado, não se posicionar também não é bom.
Qual o ponto alto do livro?
A ampliação para o mundo [negócios da AB InBev] foi uma grande virada. Consegui falar com um executivo chamado David Peacock, que nunca havia dado entrevista à imprensa, exceto a um jornal pequeno de Saint Louis.
Ele trabalhou por anos na Anheuser-Bush como braço direito do então presidente.
A cereja do bolo foi ir até a casa do August Busch IV, que era CEO [sigla para chief executive officer, que significa presidente] da Anheuser-Busch, em 2008, quando a InBev comprou a empresa.
Ele era uma pessoa reclusa. Consegui por sorte de um Uber. O motorista era amigo do relações-públicas que atendia a família e me deu o telefone do tio dele, Adolphus Busch IV, um acionista. Fui até a casa dele e perguntei sobre o sobrinho.
Ele me deu as direções e fomos eu e o fotógrafo brasileiro, batendo de porta em porta, em Key West, na Flórida, perguntando por ele.
Chegamos a uma mansão, e a mulher me informou onde ele morava, falamos por 20 minutos.
Ele elogiou muito Lemann e disse que Carlos Brito era uma máquina.
O livro relata todas as aquisições. O que as empresas compradas ou incorporadas pensam da gestão brasileira?
O primeiro choque foi na Bélgica, em 2004. Na época, estudando muito os jornais locais, vi que havia ressentimento e incômodo com os brasileiros tomando poder dentro da empresa.
A impressão é que estava combinado entre acionistas que ia prevalecer o modelo de gestão da Ambev, mas entendi que isso não foi passado pelos executivos formalmente, então os brasileiros tinham de conquistar esse espaço.
Só que eles estavam acostumados a chegar com o pé na porta.
Relato a cena de uma apresentação do sistema de remuneração variável. Os belgas começaram a levantar e a sair da sala, deixando os brasileiros sozinhos.
Esse modelo não fazia sentido para eles, que têm uma relação com trabalho diferente. Queriam ir embora à 18h, a qualidade de vida era outra.
Esse atrativo de “você vai ganhar muito dinheiro” não seduzia os belgas, ao contrário, criava resistência.
A compra da Budweiser, nos EUA, foi diferente?
Eles ficaram chocados no sentido de “estrangeiros chegam e compraram nossa empresa?”. Então houve o movimento “Save Budweiser” [Salve a Budweiser] na internet, até manifestação contrária do [então presidente Barack] Obama. Mas quando aconteceu, o choque foi menor.
É a língua que os americanos entendem. Era uma compra. Não havia dúvida de quem mandava.
Eles rapidamente demitiram quem achavam que deveriam demitir e subiram as pessoas da empresa.
Os americanos encararam como “tem uma coisa que eles sabem muito, vamos aprender e melhorar”.
Já na África do Sul me pareceu a redenção da AB InBev. Quem assumiu foi Ricardo
Tadeu, que entrou como trainee na Brahma.
As pessoas gostam muito dele [Tadeu]. A aquisição foi diferente, com demissões
voluntárias.
O governo propôs meta de 5.000 empregos e eles dobraram. “Como a gente é a gente, dobramos a meta”, me disse o Tadeu. Houve mudança de postura.
Claro que permanece a agressividade do resultado, mas as pessoas lá não têm esses senso corporativo
enraizado.
Ouvi a história de uma africana que cresceu na township [equivalente à favela] e veio de uma família segregada pelo apartheid. Ela trabalhou a vida inteira nas empresas por cota e disse que estava lá por cota também.
“Sei que sou boa, mas nunca tinha me sentido tão bem quanto agora. Foi a primeira vez que sei que fui promovida por pura meritocracia”, me contou.
Em entrevista à Folha, Bernardo Paiva [presidente da Ambev] diz que eles vivem uma “meritocracia de forma mais antenada”. O que fizeram para superar a imagem negativa do ambiente de trabalho hostil?
Essa imagem não foi superada, é uma coisa que ainda os atrapalha. Mudaram algumas regras desde os anos 2000.
Ficou proibido chamar algumas pessoas por apelido. Na área de vendas, eles tinham um ranking que mostrava quem estava pior, e geralmente faziam brincadeiras horríveis com essa pessoa.
Há uns dez anos, só colocam quem está vendendo mais. Tem uma placa que diz que “algumas brincadeiras podem ser assédio”.
Mas existe um perfil na Ambev: se você não gosta de pressão externa, não sobrevive. Quem gosta da cultura defende que é preciso trabalhar em equipe porque a meta individual está ligada à global.
Entrevistei muitas pessoas e a média das respostas foi: a meritocracia aqui funciona mais do que em outras empresas. Mas ela é falha por natureza, porque, se você tiver duas pessoas igualmente boas, a escolha de uma será subjetiva, então sempre há pessoas frustradas.
O nome “De um gole só” tem a ver com essa agressividade?
Foi para demonstrar a velocidade. Em 30 anos, eles foram de uma cervejaria ineficiente para a maior cervejaria do mundo.
Os escritórios em Nova York e na África do Sul parecem startups, com grafite nas paredes, mesas coletivas e arquitetura de materiais simples.
Eles se esforçam para equilibrar uma mentalidade inovadora e os padrões que os trouxeram até aqui.
Com a popularização das artesanais e a queda no consumo de cerveja, arrisca dizer para onde caminha a Ambev?
Não teria propriedade para isso porque é uma resposta que pesquisador sobre dilemas industriais de Stanford não tem. Mas, com esse desafio de menos consumo, terão de crescer em volume e receita.
Eles deram saltos toda vez que fizeram aquisições, só que hoje não está claro qual seria uma aquisição possível.
A empresa está altamente endividada e a conjuntura global coloca a empresa em uma encruzilhada que ninguém sabe para onde ela vai.
A dívida é em dólar, e grande parte da receita vem de onde a moeda está desvalorizada.
Noto que estão aproveitando o movimento de artesanais para levar o puro malte a um público mais amplo.
O que posso dizer é que sonho deles, que é a missão e a visão, não tem mais a palavra cerveja.
Já foi ser a maior do mundo, depois a melhor e hoje é “bringing people for a better world” [trazendo pessoas a um mundo melhor]. Não me surpreenderia se a cerveja não fosse mais o foco em
alguns anos.
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