Heineken investe em novas bebidas para fugir de estereótipo masculino

Segunda maior cervejaria do mundo reforça marketing nas chamadas 'hard seltzers' para atrair jovens e mulheres

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Financial Times

A segunda maior cervejaria do mundo quer olhar além de seu público tradicional, dominado por homens, e além da cerveja.

Dolf van den Brink, o novo executivo-chefe da Heineken, disse que a companhia vai reforçar o marketing por trás de cervejas de baixo teor alcoólico ou sem álcool, cidra e águas com gás alcoólicas e saborizadas, chamadas "hard seltzers", para atrair mulheres e consumidores mais jovens.

A empresa, que também fabrica marcas como Tiger, Amstel e Moretti, já dedica um quarto de seu orçamento de marketing da cerveja Heineken à marca sem álcool 0.0, embora ela constitua menos de um quarto de suas vendas.

Van den Brink acredita que a marca possa ocupar 5% do mercado global de cervejas dentro de cinco a seis anos. "Estamos apenas nos primeiros estágios da 0.0. Acreditamos que ela poderá ser um importante motor de crescimento no futuro", disse ele.

O presidente-executivo também quer que o grupo amplie sua atratividade. "Nossa visão é que os consumidores querem opções", disse ele em entrevista ao Financial Times. "Nas noites de sexta-feira em um bar você pode preferir uma Heineken com álcool, e durante a semana algo com menos álcool e mais refrescante, e então num almoço de trabalho uma 0.0."

Desde seu lançamento em 2017, a Heineken 0.0 se tornou a marca de cerveja sem álcool mais importante globalmente, mas a companhia demorou para pegar ritmo em outros lugares. Van den Brink admitiu que estava "relativamente atrasado" em relação às hard seltzers, que tomaram os Estados Unidos numa tempestade; desde setembro, ela lançou as marcas Pure Piraña e Amstel Ultra Seltzer.

Beber cerveja, entretanto, está "subdesenvolvido" entre as mulheres e os consumidores mais jovens, segundo ele, mas a Heineken poderá conquistá-los "sendo criativa e inovadora".

Tal mudança é necessária, segundo Trevor Stirling, analista da Bernstein. "A indústria de cervejas ignorou durante décadas o fato de que a metade da população realmente não gostava de beber cerveja."

Enquanto o consumo global de cerveja estava crescendo antes da pandemia, variou entre mercados. Os volumes estavam diminuindo nos Estados Unidos, estagnados na China, mas aumentando no México e no Vietnã. Os valores aumentaram mais depressa que os volumes, refletindo um gosto por bebidas mais caras que beneficiou a Heineken. Então surgiu o coronavírus, e o consumo global de cerveja diminuiu 10% em 2020, segundo o Euromonitor.

A Heineken lançou versões com menor teor alcoólico das marcas principais, como Heineken Silver e Tiger Crystal, e promoveu a cidra em novos mercados como Vietnã e México.

Ela também está buscando inspiração das destilarias, que ganharam com o hábito de preparar coquetéis em casa durante a pandemia. "Os destilados (...) se saíram melhor em atender ocasiões de consumidores e em alcançar [grupos] específicos como as mulheres", disse Van den Brink.

Mas o executivo-chefe, que assumiu o cargo em junho, precisa equilibrar essas aspirações com recursos reduzidos diante da pandemia. Nesta semana, a cervejaria anunciou um plano de corte de custos e maior produtividade que envolverá a perda de 8.000 empregos, para tentar restabelecer as margens pré-pandemia.

Van den Brink, 47, que entrou na empresa como estagiário, vem colocando seu selo na companhia de 157 anos de outras maneiras: no ano passado ele substituiu sete de dez membros do comitê executivo da empresa. Ele não critica seu antecessor, Jean-François van Boxmeer, que levou a Heineken a ser um grupo global com negócios de 30 bilhões de euros: "Eu não herdei uma companhia quebrada, é uma companhia intrinsecamente muito saudável", afirmou.

Mas ele sugere que a Heineken se tornou voltada para dentro. "Quando organizações têm sucesso duradouro, em certo ponto elas se tornam um pouco fixadas em sua mentalidade (...) você se torna focado internamente, apaixonado por seus produtos ou suas marcas, e perde um pouco o contato com o mundo lá fora. Queremos reforçar esse tipo de orientação externa."

Copos com a cerveja da Heineken, em um restaurante em Hanoi, no Vietnã - Kham - 30.mai.19/ Reuters

Analistas dizem que a Heineken precisa de um exercício de corte de custos como o que foi realizado na rival Carlsberg nos últimos anos. Os custos tinham "flutuado", disse Stirling, da Bernstein. "Eles sabiam há algum tempo que precisavam fazer isso, e de certa maneira a crise da Covid os ajudou, dando-lhes uma justificativa clara."

A Heineken é "uma mistura engraçada de cultura descentralizada, mas também um consenso em que as coisas são discutidas um pouco demais", acrescentou ele. "Ela precisa de um viés mais de ação."

A margem operacional do grupo caiu 4,5 pontos percentuais, para 12,3% no ano passado, sobre custos fixos elevados na Europa. Para a Carlsberg, a margem aumentou ligeiramente, para 16,6%, e embora tenha caído na maior cervejaria do mundo, Anheuser-Busch InBev, o número continuou muito mais alto, em 26%, nos primeiros nove meses do ano.

Como parte desses planos de racionalização, Van den Brink quer enxugar os gastos de publicidade, sem reduzir os patrocínios esportivos, que incluem a Fórmula 1 e a Liga dos Campeões. Ele também quer tornar a cadeia de suprimentos mais eficaz e melhorar a comunicação entre as 80 companhias operacionais da Heineken.

Ele precisa fazer tudo isso enquanto muitos restaurantes e bares que são chaves para as vendas de bebidas alcoólicas enfrentam intensa pressão financeira. "Muitos de nossos clientes estão sofrendo. É uma crise existencial para eles (...) cerca de 10% a 15% de todos os canais de venda direta ao consumidor na Europa não chegarão até o fim."

Mas ele está otimista sobre o potencial da Heineken, especialmente por causa de sua grande presença nos mercados emergentes. "Nós como companhia estamos incrivelmente orgulhosos de nosso ímpeto de crescimento ao longo dos anos. Precisamos rejuvenescer para podermos sustentar esses índices de crescimento no futuro."

Tradução de Luiz Roberto M. Gonçalves

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