Olhe de perto para a versão da Lego de uma árvore bonsai e você verá que muitas das flores são feitas de peças de plástico em forma de sapos cor-de-rosa. Da mesma forma, em seu modelo da Torre Eiffel, os designers internos recorreram a uma peça incomum da Lego: a salsicha de cachorro-quente.
Jens Kronvold Frederiksen, diretor de design da linha Star Wars do fabricante de brinquedos dinamarquês, ri enquanto detalha as maneiras engenhosas, e às vezes simplesmente cômicas, como seus colegas reutilizam peças de plástico existentes para criar novos objetos e manter os custos baixos.
Sua popular Botanical Collection —versões em Lego de orquídeas, flores silvestres e buquês— reutiliza asas de pterodáctilo, cabeças de robô e capôs de carros para imitar várias partes da natureza.
Essas inovações impulsionaram a fabricante de brinquedos, uma propriedade familiar, a se tornar uma das maiores histórias de sucesso corporativo da Europa na última década.
A Lego, com essencialmente apenas um produto em inúmeras interações, ultrapassou Mattel e Hasbro —as empresas listadas nas bolsas dos Estados Unidos com centenas de marcas de brinquedos diferentes— para se tornar de longe a maior fabricante de brinquedos do mundo em vendas, e em um nível completamente diferente em termos de lucros.
Ao mesmo tempo, a Lego completou silenciosamente uma transição em sua propriedade familiar, o alicerce da empresa, este ano.
Kjeld Kirk Kristiansen, ex-CEO da Lego e principal negociador da família por quase meio século, passou o bastão para seu filho Thomas, a quarta geração a comandar a Lego na pequena cidade de Billund, na Jutlândia, Dinamarca.
"O nível de ambição é muito alto. Queremos ter esse impacto em cada criança no mundo que pudermos alcançar", diz Thomas, que agora é presidente da Lego, bem como da Kirkbi, a empresa de investimento da família que controla a fabricante de brinquedos, em uma rara entrevista.
Os desafios enfrentados pela Lego parecem formidáveis —o mercado global de brinquedos há muito tempo não apresenta crescimento significativo, já que as crianças recorrem a dispositivos digitais para brincar e se entreter; suas icônicas peças de plástico estão se mostrando mais difíceis de se livrar do petróleo do que o esperado.
Mas a empresa dinamarquesa está em boa forma financeira, com vendas e lucros líquidos que aumentaram mais de sete vezes desde 2006, e com o apoio comprometido de seu acionista familiar de longo prazo.
A Lego não é mais apenas uma fabricante de brinquedos. Seus produtos aparecem em programas de TV, filmes, aplicativos e atrações de parques temáticos com histórias direcionadas para meninos, meninas e, cada vez mais, adultos. "A Lego não se trata mais de construção baseada em bloquinhos, mas mais sobre ser uma agência de talentos para miniaturas", diz David Robertson, autor do principal livro sobre a empresa, Brick by Brick.
Suas receitas, incluindo os parques temáticos Legoland, controlados separadamente pela Kirkbi, são quase tão altas quanto as da Mattel e da Hasbro combinadas. Para muitas pessoas dentro e fora da empresa, o concorrente mais óbvio agora é a Disney —muito maior.
"Devemos nos ver como uma marca de entretenimento. Nossas características de marca são muito mais parecidas com a Disney do que com qualquer concorrente de brinquedos tradicionais", diz Niels Christiansen, CEO da Lego, que não tem relação com a família fundadora.
Blocos de construção
A Lego comemorou 90 anos como empresa em 2022, mas só começou a produzir peças de plástico na década de 1950, depois de ter começado com brinquedos de madeira.
A força de seu sistema é que todas as peças são compatíveis entre si, independentemente da década em que foram feitas. Durante um tour pela fábrica, a empresa mostrou uma peça de 1962 que foi recentemente recuperada e ainda é utilizável hoje.
No entanto, a história da Lego não é uma história de sucesso ininterrupto. A empresa quase faliu no início do século sob a liderança de Kjeld: perdeu a fé nos bloquinhos e passou a oferecer produtos que se pareciam mais com Barbie ou Action Man, o que acabou dando errado.
Em um esforço para salvar a empresa, um estrangeiro, Jorgen Vig Knudstorp, foi contratado como CEO, e uma política de retorno às origens foi instaurada, com os bloquinhos no centro de tudo, e a Lego mal olhou para trás.
As vendas em 2006 eram de cerca de US$ 1,3 bilhão (R$ 6,6 bilhões na cotação atual), quase um terço das vendas da Hasbro e um quarto das vendas da Mattel. Seus lucros eram aproximadamente iguais aos da Hasbro e metade dos da Mattel, que produzem Transformers e Barbie, respectivamente.
Hoje é uma história diferente: suas receitas no ano passado foram de US$ 9,1 bilhões (R$ 46,13 bilhões), em comparação com US$ 5,4 bilhões (R$ 27,38 bilhões) da Mattel e US$ 5,9 bilhões (R$ 29,91 bilhões) da Hasbro. O lucro líquido da Lego de US$ 1,9 bilhão (R$ 9,63 bilhões) estava bem acima dos US$ 390 milhões (R$ 1,97 bilhão) da Mattel e dos US$ 200 milhões (R$ 1,01 bilhão) da Hasbro, que estavam abaixo de seus níveis de 2006 —embora a Mattel possa receber um impulso este ano com o filme da Barbie.
Christiansen diz que não há limite superior enquanto a Lego busca alcançar crianças em todo o mundo, com um recente foco na China, tanto com lojas quanto com uma linha de produtos, a Monkie Kid, projetada especificamente para atrair os clientes locais. Os parques temáticos da Legoland também estão se expandindo.
Mas nem tudo tem funcionado bem. Robertson observa que seus conjuntos "phygital", projetados para preencher a lacuna entre o conjunto físico e digital, não tiveram sucesso, com fracassos caros como Nexo Knights, Hidden Side e Vidyo.
"Eles têm uma quantidade tremenda de recursos para cobrir esses fracassos. Eles têm mais poder por investirem em coisas arriscadas que abrem novas áreas potenciais de crescimento", diz Robertson, que também é professor sênior de inovação no MIT Sloan. "A Lego é um ótimo exemplo de como pequenos experimentos de inovação podem se tornar grandes oportunidades de crescimento".
A arte da sucessão
O apoio Christiansen representa uma família fundadora passando por sua própria transformação.
Kjeld, chefe da terceira geração, foi o último a ocupar um cargo de gestão na Lego, decidindo que o futuro da família estava em ser um proprietário ativo.
Desde 2016, ele se afastou gradualmente de cargo em cargo, completando a transição para seu filho Thomas em maio. Ao longo disso, a família tem sido cuidadosa para evitar as discussões que muitas vezes afligem as empresas familiares quando são passadas de uma geração para outra.
A família trabalhou com a escola de negócios suíça IMD para desenvolver uma constituição familiar e garantir que cada geração se envolva com a Lego.
"Na minha geração somos três pessoas, na próxima geração são sete e na próxima haverá ainda mais", diz Thomas. "É importante criar uma estrutura onde a própria família não se torne um problema. Porque também sabemos que na maioria das vezes são as próprias famílias que destroem as empresas que possuem porque não conseguem se dar bem ou discordam sobre a direção".
Ele foi designado como o "proprietário mais ativo" de sua geração, o que significa que assumiu o cargo de presidente na Lego, na Kirkbi e na Fundação Lego, que também possui um quarto da fabricante de brinquedos. Um novo fundo chamado K2 foi criado com um baixo valor de capital, mas um grande número de votos, para que, caso haja desacordo no futuro, ele vote junto com o proprietário mais ativo para impulsionar mudanças.
Thomas já está pensando em passar para a próxima geração, mesmo que tenham entre dois e 17 anos de idade. Ele criou uma Escola Lego, que tem como objetivo inculcar neles os valores e desafios da fabricante de brinquedos, bem como as especificidades de administrar uma empresa familiar: "É simplesmente equipá-los e prepará-los da melhor maneira possível", diz, acrescentando que "é feito de uma maneira muito lúdica, para que eles achem divertido e queiram desempenhar um papel ativo como proprietários no futuro".
Isso decorre de seus próprios "sentimentos mistos" crescendo em Billund, onde a Lego é uma grande empregadora. Seus pais tentaram protegê-lo e a seus irmãos dos negócios, mas às vezes podia ser constrangedor. "Na maioria das vezes era ótimo quando as coisas estavam bem. Mas quando as coisas não estavam tão boas, não era divertido", diz Thomas, referindo-se ao período em 2003 quando seu pai teve que fazer cortes de empregos, incluindo os dos pais de seus amigos.
A primeira reunião de conselho da qual ele participou no final de 2004 foi reveladora. A Lego ainda estava em crise, mesmo que seu jovem CEO Knudstorp estivesse colocando em prática o que se tornaria uma virada bem-sucedida. "Todos, exceto meu pai, disseram: 'Isso não vai funcionar, temos que vender.' Ele se apegou à ideia de que deve haver mais nisso. Então houve solavancos", diz Thomas.
Christiansen credita à família a permanência no curso, especialmente durante a pandemia, enquanto muitas empresas listadas nas bolsas tomavam decisões de curto prazo para cortar investimentos e proteger a lucratividade.
"É mais difícil construir consistentemente uma marca como a Lego se você é listado. Você viu algumas marcas importantes durante a pandemia, a fim de proteger a linha de fundo, reagir exageradamente a coisas que realmente prejudicaram a marca", diz ele.
O CEO enfatiza que o conselho da Lego ainda discute a lucratividade, mas está mais disposto a apoiar grandes investimentos, como sua recente decisão de triplicar os gastos com sustentabilidade.
"Não quero deixar a impressão de que é apenas mais fácil ou agradável, provavelmente é mais que você pode suportar os maiores investimentos um pouco melhor. E se você fizer isso dessa forma, o retorno também será melhor", acrescenta.
Para Thomas, a sustentabilidade é particularmente importante para uma marca focada em crianças. São necessários 2 quilos de petróleo para produzir 1 quilo de plástico, e ele está ansioso para passar para fontes renováveis.
Encontrar uma nova solução para esse dilema existencial continua sendo uma preocupação. "O material bruto no qual dependemos muito é baseado na coisa errada. É uma grande coisa mudar isso", acrescenta.
Mas Christiansen diz que a Lego apoiará muitos parceiros e iniciativas para encontrar plásticos mais sustentáveis. "Aqui é um lugar onde a propriedade familiar pode ajudar", ele acrescenta. "Podemos assumir uma carga maior do que a maioria das empresas no início para fazer isso acontecer."
'Torne ainda maior'
Há uma nova assertividade em relação à Lego.
Antes, sua sede em Billund era um prédio de escritórios sem graça. Agora, possui um novo campus brilhante, repleto de toques de startup, como um campo de minigolfe no telhado, baristas oferecendo café gratuito e um hotel para funcionários visitantes, com uma gigantesca figura em miniatura do lado de fora.
"Kjeld disse: 'Torne-o ainda maior'", diz Timothy Ahrensbach, diretor de experiência de trabalho e funcionários, sobre a estátua de Lego. A Lego House, projetada pelo renomado arquiteto Bjarke Ingels, mergulha os visitantes em um mundo de blocos, onde até a comida é servida neles.
Essa confiança se estende a acordos corporativos. Os parques temáticos Legoland foram vendidos em 2005 como parte da reestruturação, que reduziu a fabricante de brinquedos ao seu núcleo, mas agora estão sob controle da Kirkbi.
Outro filme da Lego —os quatro blockbusters da franquia arrecadaram mais de US$ 1,1 bilhão (R$ 5,57 bilhões) no mundo todo— é "uma possibilidade", diz Christiansen, embora ele acrescente que nunca quer "se tornar previsível".
Enquanto isso, as ambições de Thomas para a Kirkbi, que também detém participações em várias grandes empresas dinamarquesas de alto nível, vão além da Lego. A empresa de investimentos comprou recentemente uma plataforma de aprendizado digital nos EUA, e ele está claro que a educação é uma forma de alcançar crianças que não podem ser alcançadas através da fabricante de brinquedos e seus conjuntos de Lego relativamente caros.
A Lego está construindo novas fábricas nos EUA e no Vietnã, para se juntar às existentes na Dinamarca, Hungria, República Tcheca, México e China. Ela está trabalhando em uma parceria com a Epic Games, os criadores do Fortnite, para desenvolver uma experiência da Lego no metaverso.
E, ao mesmo tempo, está expandindo seu portfólio de produtos. Cerim Manovi, o líder criativo de uma nova linha chamada DreamZzz, diz que trabalhou no projeto por quatro anos, testando 50 ideias diferentes com 15.000 crianças para desenvolver uma nova linha da Lego de produção própria.
Finalmente, sua equipe criou um mundo dos sonhos habitado por uma série de misturas, como um carro crocodilo, um navio tubarão e uma van tartaruga. Cada conjunto possui instruções para montar o modelo 80% do caminho e, em seguida, dá às crianças a opção de como terminá-lo. "Nós chamamos isso de 'criatividade guiada'", diz ele, uma tentativa de combater as reclamações de que os conjuntos da Lego não incentivam mais a imaginação.
Christiansen diz que a Lego pode estar fazendo experimentos graças à sua nova força financeira, mas faz isso de maneira focada. "Podemos fazer experimentos, mas eu preferiria fazer menos coisas e fazê-las corretamente, em vez de acabar com muitas iniciativas, nenhuma delas totalmente desenvolvida. Porque sabemos o que funciona, e então investimos dinheiro nisso."
Para Thomas, há muito mais terreno a conquistar. Ele diz: "Meu pai sempre disse que somos mais do que uma empresa de brinquedos. Todos sempre disseram: 'Sim, sim, sim, mas vocês são uma empresa de brinquedos'. Mas acredito que o potencial e a ideia vão muito além disso."
Ele vê a concorrência da Lego como "todos lá fora que tiram tempo das crianças".
Robertson, o pesquisador, concorda que a Lego —com brinquedos, programas de TV, filmes e parques temáticos— está começando a se assemelhar à Disney, que teve US$ 82,7 bilhões (R$ 419,3 bilhões) em receitas no ano passado.
"A Disney é muito maior do que a Lego —e essa é uma grande oportunidade. A Lego pode escolher como competir com isso", acrescenta. "Você começa com uma pequena empresa de blocos de plástico, e agora tem filmes, parques temáticos, produtos digitais —um dia poderá ser tão grande quanto a Disney".
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