"É mais do que 'Vá em frente'. [É mais como], 'Não tenha medo do fracasso. Seja persistente e vá atrás dos grandes desafios. Não desista'". É desta forma que Makiko Ono tenta descrever o conceito "yatte minahare", uma parte fundamental da filosofia corporativa da empresa de bebidas japonesa Suntory Holdings.
De acordo com ela, não há uma tradução precisa em inglês para o termo. Se não fosse tão modesta para fazer a conexão, sua própria carreira de quatro décadas dentro da Suntory poderia ser uma boa ilustração.
No ano passado, Ono se tornou uma das poucas mulheres a ser CEO no Japão, quando assumiu o posto na Suntory Beverage & Food, uma unidade do conglomerado de bebidas.
Ela pensou que havia chegado ao fim da estrada de gestão, tendo se tornado chefe de sustentabilidade da Suntory em janeiro de 2022, aos 61 anos. É o tipo de posição que frequentemente estabelece o limite para as mulheres no Japão corporativo.
Ela diz que foi "uma grande surpresa" ser promovida à executiva-chefe da Suntory Beverage & Food, que controla marcas como Orangina e Lucozade na Europa e uma variedade de águas minerais, café, chá e bebidas saudáveis no Japão e na Ásia, e administra uma joint venture de engarrafamento com a PepsiCo nos EUA.
Ela teria ficado desapontada se outra pessoa tivesse sido nomeada para o cargo de liderança? "É uma pergunta muito difícil", responde Ono, pausando antes de continuar. "Nunca pensei em ser CEO... mas se outra pessoa estivesse no cargo... eu poderia me sentir desapontada." Frustrada? "Não, frustrada, não...Não totalmente satisfeita, mas não insatisfeita", define.
Ono enfrentou uma decepção no início de sua carreira e se recuperou. Em 1982, logo após ingressar na Suntory, ela foi nomeada para a equipe que liderou a primeira oferta bem-sucedida de uma empresa japonesa por um vinhedo francês, o Château Lagrange, na região de Bordeaux. A experiência lhe deu um gosto por vinhos finos e o objetivo de trabalhar na França.
"Eu disse ao meu chefe que tinha essa aspiração. O chefe sabia disso. Mas naquela época no grupo Suntory, nenhuma funcionária [estava] trabalhando no exterior. Claro, já havia alguns funcionários homens nos principais países. E a divisão de RH na época não estava tão disposta a enviar uma mulher para fora do Japão", relembra. Quando surgiu uma vaga na Suntory France, ela foi para um colega.
Este revés foi frustrante, admite a executiva. Ono havia escolhido a Suntory em parte pela oportunidade internacional. Apaixonada pela bossa nova, ela estudou português na Universidade de Estudos Estrangeiros de Tóquio. E ela também sentiu que a Suntory era mais progressista do que outras empresas japonesas. Destacava-se por ter funcionárias mulheres responsáveis por apresentações de recrutamento para candidatas do sexo feminino, por exemplo.
No entanto, na essência, o grupo naquela época ainda era "muito, muito 'velha guarda'". Ono reagiu à decisão da França como muitas mulheres japonesas teriam feito: "Eu não protestei, mas acho que saí com uma certeza: esta é uma empresa japonesa. Mas, claro, continuei tendo a aspiração", recorda.
Nove anos depois, ela foi para Paris para trabalhar na Suntory France, a primeira expatriada feminina do grupo: "yatte minahare".
A tenacidade e persistência de Ono a destacaram de outras mulheres no Japão corporativo dos anos 1980, quando se esperava que as funcionárias mulheres deixassem seus empregos assim que se casassem. Outras quatro mulheres se juntaram à divisão internacional da Suntory com Ono em 1982.
"Perguntaram para a gente: 'Por quanto tempo vocês querem trabalhar nesta empresa?' Meus colegas responderam três anos. E eu respondi, cinco anos".
Na realidade, Ono, que é solteira, superou por muito essa ambição modesta e agora está em sua quinta década com a Suntory. Na França, ela incluiu a ópera às suas paixões antes de retornar ao Japão em 1997.
"Depois de voltar ao Japão, percebi que a experiência de trabalhar em um negócio real, quero dizer, dentro do negócio, estava faltando", relembra. Ela pressionou seu chefe para lhe dar um trabalho prático e, em 2001, tornou-se diretora de marketing da marca de sorvete Häagen-Dazs no Japão, onde a Suntory tem uma participação de 40%, e ela teria de gerenciar cerca de 40 funcionários.
"Eles sabiam muito mais sobre Häagen-Dazs do que eu", diz Ono. O desafio exigia um estilo de gestão de "líder-servo" que era incomum na cultura de liderança japonesa, dominada por homens e de cima para baixo. Em vez de impor suas ideias, ela passou a empoderar a equipe da Häagen-Dazs e envolveu os empregados na missão de expandir a marca.
Como CEO, Ono ainda adota a mesma abordagem, definindo direção, mas delegando para especialistas da equipe quando faz sentido: "Eu não posso fazer tudo. Cada um tem suas virtudes e, às vezes, é um pouco mais experiente do que eu em um setor ou área... O que faço é criar a situação ideal, o ambiente para eles [alcançarem] 100% ou 150% [do que são capazes]."
Ono não se sente confortável com a repercussão gerada por sua ascensão a CEO. Poucos meses após sua nomeação, as revistas Fortune e Forbes a incluíram em suas listas de poderosas líderes femininas. O jornal Financial Times a destacou em uma relação de mulheres mais influentes do mundo, ao lado de CEOs com mais tempo no cargo, como Mary Barra, da General Motors.
Na época, Ono nem havia completado um ano de vendas sob sua liderança e a trajetória do preço das ações nos meses imediatamente após sua nomeação foi, segundo ela mesma, "não muito boa".
"Agradeço que eles [a mídia] tenham me selecionado, mas acho que na verdade eles não sabem muito sobre mim", define Ono.
Ela já se impôs alguns desafios difíceis. Com base em sua experiência anterior dirigindo o departamento de recursos humanos da Suntory Beverage & Food, ela deseja internacionalizar mais o grupo. Em particular, enquanto colegas que não são japoneses absorveram parte da cultura corporativa japonesa, ela quer derrubar a "barreira mental" que, segundo ela, ainda impede as equipes baseadas no Japão de aprender com colegas estrangeiros.
No Japão, assolado por um fraco consumo doméstico, ela precisa lutar contra uma mentalidade deflacionária entre os clientes. A Suntory Beverage & Food aumentou os preços acima da concorrência no ano passado, e Ono não descarta um novo reajuste, já que os custos fixos permanecem altos. Para alcançar um nível de crescimento sustentável nos negócios japoneses, "Precisamos mudar ou melhorar toda a estrutura de lucro", diz ela.
Desde que se juntou à Suntory, a antiga empresa familiar onde cada rosto era familiar cresceu para se tornar uma multinacional, embora ainda controlada pela família. Ono afirma que nunca imaginou que diretores não japoneses chegariam ao conselho corporativo, como acontece na Suntory Beverage & Food, ou que seu negócio internacional se tornaria maior do que sua operação doméstica.
Mas ela insiste que há mais para conquistar. A Índia tem seus atrativos, diz ela, apesar da dificuldade de entrar nesse mercado. Ono também vê potencial para fazer mais do que simplesmente engarrafar para a PepsiCo nos EUA. "Do contrário, não teríamos nenhuma presença nos EUA. E é o maior mercado. E como temos marcas muito únicas, com herança, queremos [aproveitar] qualquer possibilidade de colocar nossas marcas... nos EUA", diz Ono.
E quanto à aquisição de nomes de bebidas dos EUA? A mulher que começou sua carreira ajudando a selar uma aquisição inovadora de um vinhedo francês e mirou se tornar uma executiva japonesa ao redor do mundo evidentemente ainda está canalizando a filosofia de "não desistir" da Suntory. "Isso pode ser uma opção", responde ela.
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