Negócio de impacto é um conceito cada vez mais difundido que atrai todos os anos inúmeros talentos do mundo corporativo que visam uma transição de carreira, em busca da oportunidade de ser parte da transformação que querem ver no mundo.
Em 2007 nosso desafio no Brasil era explicar o conceito de Negócio de Impacto e mostrar que era possível integrar impacto e lucro em uma empresa. Atualmente temos mais de R$ 11 bilhões de investimento em negócios de impacto no Brasil, segundo o último relatório de investimentos de impacto da Ande. Existem mais de 100 organizações no país incubando, apoiando, investindo e contribuindo para um ecossistema de negócios e investimentos de impacto próspero e vibrante.
No entanto, com o crescimento dos negócios de impacto, novos desafios estão emergindo. Nesse sentido, existem dores semelhantes às dores de grandes organizações. Uma delas merece atenção especial para que esses negócios cumpram sua missão de integrar impacto e lucratividade: o engajamento dos colaboradores.
Em muitos momentos, mais impacto no curto prazo pode significar abrir mão de lucratividade durante um período. O inverso também é válido para assegurar um retorno financeiro para a empresa no curto prazo e permitir reinvestimentos.
A ideia de gerar impacto em pouco tempo pode ser sacrificada, mirando o impacto a longo prazo, e uma maior resiliência do negócio para seguir fazendo a diferença por muitas décadas.
Tomar decisões e fazer as escolhas de trade offs em um espaço curto de tempo não é tarefa simples. Se no início o negócio de impacto conta com fundadores experientes em gestão e realmente comprometidos com o impacto, as decisões tendem a ser acertadas.
Ainda assim, com o crescimento do negócio muitos colaboradores tomarão decisões dessa natureza e aí começam os contratempos. Alguns podem privilegiar demais o impacto e esquecer que a sobrevivência da organização é o que a permitirá gerar um impacto mais relevante e longínquo. Também haverá aqueles que passam a focar nas metas financeiras se esquecendo do propósito da organização.
No Impact Hub São Paulo a solução para esse entrave tem sido a clareza da nossa cultura permeando todas as áreas e atividades da organização. Sempre iniciamos nossas reuniões trimestrais de objetivos e resultados-chave (reuniões de OKRs) reconectando ao nosso propósito e as nossas metas de impacto. Com isso em mente, e no coração, olhamos para os números financeiros e fazemos os ajustes necessários para seguir ampliando nosso impacto com um modelo financeiro robusto que nos proporcione resiliência no longo prazo.
Outra oportunidade relevante para reforçar a cultura é na formação das lideranças. A trilha de formação dos nossos líderes privilegia o desenvolvimento de gestores que integram impacto e lucratividade. São essas lideranças que darão o tom para a equipe no dia a dia. Por isso é fundamental que elas estejam alinhadas.
Lembro de várias conversas com o Daniel Izzo, cofundador da Vox Capital e um dos primeiros membros do Impact Hub em 2007. Falávamos como o compromisso dos fundadores era fundamental para assegurar que o impacto fosse realmente o foco do negócio ao longo do tempo.
Esse compromisso é fundamental, mas não suficiente. Hoje mais do que nunca, sistemas e processos que assegurem uma cultura que reflita esses objetivos iniciais da diretoria são cada vez mais necessários.
No Impact Hub São Paulo trabalhamos com cada vez mais profundidade os indicadores de impacto dos nossos membros e de negócios acelerados pelos nossos programas. O compromisso dos fundadores associado a esses processos de gestão asseguram o equilíbrio entre impacto e lucro no dia a dia.
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