O presente de aniversário de Warren Buffett chegou cedo este ano. Em 28 de agosto, dois dias antes do bisavô favorito das empresas americanas completar 94 anos, a Berkshire Hathaway —seu conglomerado que vai de tijolos a seguros de automóveis— atingiu um valor de mercado de US$ 1 trilhão (cerca de R$ 5,55 trilhões).
A empresa tornou-se apenas a oitava companhia americana a reivindicar esse título e, como uma filha do coração de Nebraska, a primeira a não emergir da cena tecnológica da costa oeste do país. Suas ações classe A agora são negociadas por US $715 mil (cerca de R$ 4 mil), montante 55 mil vezes maior do valor que tinham quando Buffett assumiu o controle de uma fábrica têxtil em dificuldades em 1965.
Nesse período, o retorno total, incluindo dividendos, do índice S&P 500 das maiores empresas americanas aumentou apenas 400 vezes. Quando os acionistas de longa data da Berkshire desejam a Buffett muitos anos de vida, sua resposta costumeiramente amigável pode ser: igualmente.
Em meio a todas as comemorações, porém, pense nos que investiram suas economias em ações da Berkshire mais recentemente.
Se você gastou US$ 200 mil (R$ 1,1 milhão) em uma ação dez anos atrás, teria mais que triplicado seu dinheiro. Isso teria sido um investimento melhor do que comprar uma casa nos Estados Unidos, cujo valor médio dobrou nesse período. Mas é aproximadamente o que você teria conseguido se tivesse colocado o dinheiro no S&P 500. Se você tivesse investido na Apple, como a Berkshire fez em 2016, seria quase duas vezes milionário em dólares.
Entre 2010 e 2023, o retorno anual da Berkshire foi em média de 13%, comparado a 15% do S&P 500. Como o próprio Buffett admitiu em sua última carta aos acionistas, "não temos possibilidade de um desempenho de cair o queixo." Os investidores poderiam ser perdoados por perguntar: por que não? E, se não, alguns podem se perguntar: então qual é o objetivo da Berkshire?
Buffett tem uma resposta simples para a primeira pergunta: "O tamanho nos derrotou." Ele não está errado. Entre as unidades operacionais da Berkshire estão a segunda maior ferrovia de carga dos EUA (BNSF), a terceira maior seguradora de automóveis (Geico), uma das maiores concessionárias de energia elétrica (BHE), além de uma infinidade de marcas de manufatura e varejo.
Juntas, essas unidades empregam quase 400 mil pessoas (embora apenas 26 no escritório central da Berkshire em Omaha). Em 2023, o grupo teve vendas de US$ 360 bilhões (cerca de R$ 2 tri) e, em sua medida operacional favorita, um lucro de US$ 37 bilhões (cerca de R$ 209 bi). Quando os números ficam tão grandes, fica difícil torná-los ainda maiores.
O método de Buffett —encontrar um bom negócio administrado por gerentes capazes, deixá-los trabalhar, embolsar os fluxos de caixa e repetir— está mostrando sua idade.
Bons negócios grandes o suficiente para fazer diferença na Berkshire são escassos. Pior, Buffett parece estar perdendo o senso aguçado. A aquisição de US$ 32 bilhões (R$ 180 bi) em 2016 da Precision Castparts, uma fabricante de componentes de aeronaves, foi um fracasso.
Mas o tamanho não é o único problema. Basta olhar para as empresas de tecnologia. Apple e Microsoft geram aproximadamente o triplo dos lucros da Berkshire. Nem é apenas uma questão de idade —ambos os gigantes são apenas uma década mais jovens que a Berkshire. O problema é que ele e sua empresa estão presos no passado.
As unidades operacionais da Berkshire e seu portfólio de ações são (com exceção da participação na Apple, que Buffett tem vendido) orgulhosamente da velha economia. A Berkshire, nas próprias palavras de Buffett, "não é grande em novatos". No entanto, o que conta como estabelecido e confiável —o tipo de velho que a Berkshire valoriza— muda constantemente.
O software empresarial da Microsoft, o empório digital da Amazon, a busca do Google e os centros de dados do trio são tão integrais à infraestrutura do século 21 quanto uma ferrovia ou uma usina de energia, e muito mais lucrativos.
Mais luz de velas, por favor
A governança corporativa da Berkshire parece ainda mais desatualizada —e não porque a idade média dos membros do conselho seja de 68 anos. As cartas diretas aos acionistas de Buffett escondem uma organização opaca que divulga apenas o mínimo regulatório e raramente se envolve com investidores (além de um encontro anual quando o chefe responde a perguntas de uma audiência aduladora).
Seu site corporativo minimalista não oferece e-mail ou número de telefone; quaisquer perguntas ou comentários podem ser enviados para um endereço em Omaha.
Buffett provavelmente deixará qualquer grande movimento para seu já designado sucessor, Greg Abel, que atualmente supervisiona os negócios não relacionados a seguros da Berkshire. Mas dado que o nonagenário parece vigoroso e rejeita a aposentadoria forçada, ele deveria pelo menos abandonar sua teimosa recusa em pagar dividendos (que a Berkshire pagou uma vez, em 1967) e sua relutância em recomprar ações a menos que pareçam baratas (o que o ritmo desacelerado de recompra sugere que não estão).
Isso pode ter feito sentido quando ele podia redistribuir o capital excedente de forma eficaz. Agora que sua empresa está sentada em quase US$ 280 bilhões (cerca de R$ 1,5 tri) em dinheiro, não sabe como gastá-lo e não tem dívidas a mencionar, insistir que ele é um melhor administrador do dinheiro dos acionistas do que eles próprios parece questionável. Como favor de festa de aniversário, um pagamento gordo seria um sucesso.
Texto de The Economist, traduzido por Helena Schuster, publicado sob licença. O artigo original, em inglês, pode ser encontrado em www.economist.com.
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